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传染病专科医院绩效管理问题及对策 摘要：为了紧跟时代发展的步伐和顺应新医改的形势，传染病专科医院战略管理中最重要的步骤就是以绩效管理作为抓手，通过绩效管理的各个环节逐渐实现医院战略目标，对于医院层面、科室层面、职工层面的业绩分级进行有效衡量，逐步形成与绩效关联的薪酬制度，以绩效考核为基础制定符合医院发展目标的激励和约束机制。文章对此进行了分析、探讨。 关键词：传染病专科医院;绩效管理;医院发展目标 面对现代医疗市场激烈的竞争和新医疗改革的大趋势，医院既要提高服务效率保生存，又要增强核心竞争力促发展，传染病专科医院生存与发展的问题已经成为迫在眉睫、必须思考的问题。为了紧跟时代发展的步伐和顺应新医改的形势，传染病专科医院战略管理中最重要的步骤就是以绩效管理作为抓手，通过绩效管理的各个环节逐渐实现医院战略目标，对于医院层面、科室层面、职工层面的业绩分级进行有效衡量，逐步形成与绩效关联的薪酬制度，以绩效考核为基础制定符合医院发展目标的激励和约束机制①。因此，针对传染病专科医院绩效管理中的问题进行研究，不仅对于提高医院的竞争力具有重要的理论依据，而且对于医院的生存和发展更具有现实意义。 一、医院绩效管理的概念 以职工个人绩效促进单位战略目标实现为目的，由管理者制定职工工作目标和内容，通过考核和评价提高职工工作能力、奖励工作成果的过程是绩效管理（performancemanagement）的广义概念②。广义的绩效包括组织绩效和个人绩效、社会绩效三个层次，随着社会的不断发展，对绩效的认识也在不断发展。医院绩效管理主要包括临床绩效管理、医技绩效管理、后勤绩效管理、职能绩效管理等四个方面，是对各科室特定指标业绩的一种测量和考评过程③。要想顺利实现医院战略目标，绩效管理必须是参与全程的实施方法，不断改善医疗行为、进而完成绩效文化的建设，让职工观念发生由“让我干”向“我能干”转变，通过不断提高职工和科室的绩效而完成医院的战略规划。医院绩效管理的过程复杂、缜密，是一个环环相扣的闭环式结构，包括计划制定、过程实施、指标评价、结果反馈和持续改进等多个环节④。 二、传染病专科医院绩效管理普遍存在的问题 2015年至2017年是北京市医疗体制改革的第三个阶段，进入全面深化新阶段。2016年北京市政府印发了《北京市城市公立医院综合改革实施方案》，主要内容和重点任务是公立医院回归公益性、方便就医和降低医疗成本，同时明确了实施路径和时间节点。2017年公立医院的目标包括全面破除以药补医机制、推进医务人员从“单位人”向“社会人”转变和薪酬制度改革。面对这样的改革形势，传染病专科医院必须为自身的生存和发展而深思熟虑，为了适应新形势，传统的管理理念和运作方式必须进行变革。构建全面的绩效管理体系不仅是改革的需要，也是传染病专科医院生存和发展的根本。但是在绩效管理转观念、再构建的过程中，传染病专科医院不得不面临很多难题和挑战，导致出现以下绩效管理问题： 1.绩效管理的本质认识不足，考核代替管理。因为部分传染病专科医院的管理者对绩效管理的本质认识不足，对绩效管理的内涵理解不深，认为绩效管理等同于绩效评价或者绩效考核，所以在绩效管理的实施过程中出现偏离。管理者片面性地认为通过绩效考核科室和职工就能实现医院的绩效管理目标，忽略了绩效管理的是全方面、多角度、环环相扣的闭环式管理。绩效考核或者评价只是绩效管理的一部分，而不是绩效管理的全部内容。这种以偏盖全的做法，造成传染病专科医院的绩效管理不能整体实施和落实，导致在医院发展过程中绩效管理的作用没有充分发挥。 2.绩效管理内容失衡，经济效益远高于公益性。众所周知，政府对于医院的财政补贴模式没有改变，尚处于有调整希望没有实施计划阶段。因此，几乎所有公立医院仍旧沿袭自负盈亏的运营模式。传染病专科医院也不能独善其身，虽然传染病专科医院的公益属性更为直观，但是为了医院的稳定和持续性发展，不得不增加经济指标在绩效管理中的份额。特别是2003年SARS发生以后，政府对于传染病的重视逐年提高，传染病专科医院的发展明显加速，高水平人才、精准医疗设备、高难度技术开展等虽然有利于医院的发展，但是同样显著增加的还有医院的成本。绩效管理的要求之一就是要全成本核算，政府财政投入远远不能平衡近几年传染病专科医院的成本增加，导致大部分医院在短期内难以改变以经济效益为主的绩效管理模式，这必将弱化传染病专科医院的公益属性。传染病专科医院的特殊定位决定了其公益属性更加直观，在医院的整体战略规划中，随着相关政策的出台和落实，公益性指标的权重应该逐步超过经济性指标，从而促进传染病专科医院回归公益性。 3.绩效管理体系再造力度不足。传染病专科医院现有的绩效管理体系多在原有的奖