主生产计划制定中的技巧问题.docVIP

主生产计划制定中的技巧问题 主生产计划制定中的技巧问题 PAGE / NUMPAGES 主生产计划制定中的技巧问题 ( 日期： 2003-04-10 ) 【编者按】 主生产计划拟订中的技巧问题 主生产计划拟订中的技巧问题主要包含下边这些： （一） 主生产计划与整体计划的连结 在主生产计划的基本模型中，并未考虑利用生产速率的改变、人员水平的改动或调理库存来进行衡量、折衷。可是，整体计划是要考虑生产速率、人员水同等折衷要素的，所以，在本质的主生产计划拟订中，是以综共计划所确立的生产量而不是市场需求展望来计算主生产计划量。也就是说，以整体计划中的生产量作为主生产计划模型中的展望需求量。整体计划中的产量是依据产品系列来规定的，为了使之变换成主生产计划中的市场需求量，第一需要对其进行分解，分解成每一计划期内对每一详细型号产品的需求。在作 这样的分解时， 一定考虑到不一样型号、 规格的适合组合，每种型号的现有库存量和已有的顾客订单量相等，而后，将这样的分解结果作为主生产计划中的需求展望量。 总而言之，主生产计划应是对整体计划的一种详细化，当主生产计划以上述方式表现了整体计划的企图时，主生产计划就成为公司整个经营计划中的一个重要的、不行或缺的部分。 （二）主生产计划的“冻结” （相对稳固化） 主生产计划是全部零件、零件等物料需求计划的基础。因为这个原由，主生产计划的改变，特别是对已开始履行、但还没有达成的主生产计划进行改正时，将会惹起一系列计划的改变以及成本的增添。当主生产计划量要增添时，可能会因为物料欠缺而惹起交货期延缓或作业分派变得复杂；当主生产计划量要减少时， 可能会致使剩余物料或零零件的产生 （直至下一期主生产计划需要它们） ，还会致使将可贵的生产能力用于 此刻其实不需要的产品。当需求改变，进而要求主生产量改变时，近似的成本也相同会发生。 为此，很多公司采纳的做法是，设定一个时间段，使主生产计划在该时期内不变或轻易不得改动，也就是 说，使主生产计划相对稳固化，有一个“冻结”期。 “冻结”的方法可有多种，代表不一样的“冻结”程度。一种方法时，规定“需求冻结期” ，它能够包含从本 周开始的若干个单位计划期， 在该时期内， 没有管理决议层的特别受权， 不得任意改正主生产计划。 比如， 将主生产计划设定为 8 周。在该时期内，没有特别受权，计划人员和计算机（早先装好的程序）均不可以随 意改变主生产计划。 另一种方法是规定“计划冻结期” 。计划冻结期往常比需求冻结期要长，在该时期内，计算机没有自主 改变主生产计划的程序和受权，但计划人员能够在两个冻结期的差额时间段内依据状况对主生产计划作必 要的改正。在这两个时期以外，能够进行更自由的改正，比如，让计算机依据早先拟订好的原则自行调整 主生产计划。这几种方法本质上不过对主生产计划的改正程度不一样。比如，某公司使用 3 个冻结期， 8 周、 13 周和 26 周。在 8 周之内，是需求冻结期，轻易不得改正主生产计划；从 8 周祥 13 周，主生产计划仍较 呈刚性，但只需零零件不缺，可对最后产品的型号略作改动；从 13 到 26 周，可改变最后产品的生产计划， 但前提还是物料不会发生欠缺。 26 周此后，市场营销部门可依据需求变化状况随时改正主生产计划。 总而言之，主生产计划冻结期的长度应周期性地审察，不该当老是固定不变。别的，主生产计划的相对冻结固然使生产成本得以减少，但也同时减少了响应市场变化的柔性，而这相同是要发生成本的。所以， 还需要考虑两者间的均衡。 （二） 不一样生产种类中的主生产计划的变型 主生产计划是要确立每一详细的最后产品在每一详细时间段内的生产数目。此中的最后产品，是指关于企 业来说，最后达成的要出厂的产品，但本质上，这主假如指大部分“备货生产型” （ make-to-stock ）的公司 而言。在这种公司中，固然可能要用到多种原资料和零零件，但最后产品的种类一般较少（以下边图 1 所 示），且多半是标准产品，这种产品的市场需求的靠谱性也较高。所以，往常是将最后产品早先生产出来，搁置于库房，随时准备交货。 在此外一些状况下，特别是跟着市场需求的日趋多样化，公司要生产的最后产品的“变型”是好多的。所谓变型产品 ,常常是若干标准模块的不一样组合。比如，以汽车生产为例，传统的汽车生产是一种的大量量备货生产种类，但在今日，一个汽车装置厂每日所生产的汽车能够说几乎没有两量是相同的，因为顾客对汽车的车身颜色、驱动系统、方向盘、座椅、音响、空调系统等不一样零件能够自由选择，最后产品的装置只好依据顾客的需求来决定，车的基本型号也是由若干不一样零件组合而成的。比如，一个汽车厂生产的汽 车，顾客可选择的零件包含： 3 中发动机（大小） 、4 中传动系统、 2 中驱动系统、 3 中方向