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员工管理—如何让惩罚成为激励员工的艺术 员工管理—如何让惩罚成为激励员工的艺术 PAGE / NUMPAGES 员工管理—如何让惩罚成为激励员工的艺术 职工管理变处罚为激励的艺术 公司在管理职工时常常会碰到这样一个难题：是以激励为主仍是以惩办为主。这涉 及到管理学中的 X 理论和 Y 理论，即把人的天性看作是向善的仍是向恶的，假如以为是 向善的就会以激励为主，经过激励来达到激发职工的工作热忱、提升工作效率的目的。 假如以为是向恶的就会以处罚为主，经过严惩来达到规范职工行为、使职工在外在制度 规范的拘束下，集中精力工作，提升工作效率。事实上，在详细的操作中常常是两者并 用，做到奖惩分明，激励和处罚并用。可是问题是有的领导在管理中不擅长处罚，只善 于激励，而有的领导只擅长处罚，而不擅长激励。特别详细到一件事情中间，比方职工 出错误时就只有处罚，仿佛不处罚不可以起到杀一警百的作用，不处罚就不可以表现规章制 度的严肃性，不处罚就不可以显示领导管理者的庄严。 处罚是应当的。可是，我这里讲的是当职工出错误时，不仅有处罚，还可变处罚为 激励，运用处罚的手段达到激励和奖赏的目的，甚至能够达到纯真奖赏所不可以达到的目 的。这就是处罚的艺术性、管理的艺术性，领导的艺术性，变处罚为激励，变处罚为鼓 舞，让职工在接受处罚时怀着感谢之情，从而达到激励的目的，而不但仅是规范和拘束。 下边举出我在实质操作中的两个事例。 事例一：驯服反叛者 才高气傲是有广泛性的，由于有才者一般都以为自己比别人比领导聪慧，所以当他 的顶头上级管理他时，他心里有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。从而管理 者也常常带着情绪和成见来管理这样的职工。我在的单位就发生这样的事情。一位业绩 向来第一的职工，以为一项详细的工作流程是应当改良的，她也和主管包含部门经理提 出过，但没有的遇到重视，领导反而以为她多管闲事。一天，她就擅自违反工作流程。 主管发现了就带着情绪责备了她。而她不仅不改，反而以为主管有私心，于是就和主管 吵翻了，并退出了工作岗位。主管反应到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃责备了她， 她听而不闻。于是经理和主管就决定严惩，以为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。 这位职工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到我这里。 我于是就把这位早有而闻的业务尖子叫到办公室讲话。我没有先上来责备她，而是 让她先表达事情的经过，并经过和她谈话，互换建议和见解。我发现这位职工的确很有 思路，她违反的那项工作流程的确应当改良，并且还谈出了很多现行的工作流程和管理 制度中存在的不完美之处。我能这样朋友式的同等地和她交流，并且这样真挚地倾听她 的建议，她感觉遇到了重视和尊敬，抗争情绪逐渐停息下来，从开始的只以为主管有错， 到最后认可自己做得也不对。在我尝试性地咨询问下，她也说出了她的错误应当遇到的 处分程度。最后快乐地走开了我的办公室。 今后，我与部门经理以及主管互换了建议和见解，经理和主管也都认可了“人材有 用不好用，奴才好用没实用”的道理，大家议论决定以该位职工自己以为应受的罚金减 半罚款，让她在班前会上公然做了自我检讨，并补一个工作日。她十分快乐地甚至能够 说是怀着感谢之情接受了处分。并且我还以最快的速度把那项工作流程给改良了。事情 事后，发现这位职工一下子改变了本来的傲气和不服的情绪，并踊跃配合主管的工作， 工作热忱大增。大家说她仿佛象变了个人似的。 既然职工违反了规章制度，就一定处分。否则，就等于有错不咎，奖惩不明。但怎样 罚？简单地照章做事，罚款了事？这是一般惯例的做法。这样就有可能造成该人材的流 失，跑到竞争敌手哪里去，弱己劲敌。假如真是这样，在我们公司就会形成这样一种极 为恶劣的影响，劣胜优汰。形成这样一种气氛的话，公司早晚非垮掉不行。 所以，在一定处分的前提下，不但要留住人，更要留住心，重点是要从根本上解决 问题。那位职工之所以快乐地接受处分 ，最重点之处是她以为不正确的问题获得了改良， 证明她的建议被采用了，她的才能获得了必定。最后的经济处分比她心理预期的要轻， 她感觉有幸。这就相当于她准备花 100 元买此次错误，而结果只掏了 50 元，在必定程度 上等于奖赏她了 50 元钱，她岂能不快乐、不感谢呢。朋友式的交流谈话中，她自己认识 到自己做错了 （而不是领导或别人谴责她做错了） ，她能不改吗？这是让职工自己更正自 己的错误，是踊跃有效地更正错误，而不是领导要她该正，而她不得不改、被动地改， 悲观地改。被动地改、悲观地改不是完全地改，有可能要留后遗症，随时有可能反弹。 朋友式的同等地交流问题和见解，会使职工有被尊敬感、有某种意义上的心理知足感， 职工会感觉到这样的领导可信任，能够解决问题，就会把自己看到的问题几乎绝不保存 地倒出来，这等于让她积压已久的建议获得了倾吐，心理的压