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【经典资料，ＷＯＲＤ文档，可编辑修改】 【经典考试资料，答案附后，看后必过，ＷＯＲＤ文档，可修改】 编辑时间：2015年9月16 日星期三 页码： 1 MBA联考案例分析题选编联想公司的用人之道 联想公司的用人之道 联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以市场份额表达 自己国际市场地位的高科技企业。联想的发展得益于我国实行的改革开放的基本国策，得益于整 个经济形势的发展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。 联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。一个人如果要在企业中负有较 高责任的话，那么他必须具备六个标准。（1）与组织有共同信念和价值观念标准; （2）对企业的忠诚与牺牲精神; （3）具有审时度势，独挡一面的工作能力; （4）具有较强的组织能力，能够组建新的管理班子和队伍; （5）具有团结多数、协调一致的合作能力， （5）具有团结多数、协调一致的合作能力， 联想集团的总裁柳传志认为人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊事;第二种 是能够带领一群人做事;第三种是能够制定战略。公司比较小的时候，更多的需要是第一种人才。 公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就显得尤 为重要。联想集团在从小到大的发展中对各类人才的培养方面下了很大功夫。 联想集团从 1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理 的位置上，如今联想集团已经有三十多位的总经理，占总经理人数的 80％以上。用人是联想集 团公司最谨慎和最大胆的决策。联想集团普遍以衡量业绩表现的方法来评价人干得好与不好。联 想集团公司逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件是必须有 能够带队伍和能够制定战略的人才。否则联想集团的这个战略设计无法实现。几十个能够独挡一 面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己去培养。这是 联想集团的一个跨世纪工程。 在1998年到1990年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学中招收研 究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。联想集团今天的年轻的部经理中，90％ 以上是那个时候进入联想的。从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有 一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的 平级调动，有的提升。按普通的联想所说，年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察 一调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。1994年、1995年联想 集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的复动 作 编辑时间：2015年9月16 日星期三 页码： 2 有最直接的关系。 1995 年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事。一是纽织结构的 调整，主要的事业部获得了更多的自主权力;二是要求各经理要拿出三年的发展规划;三件事总裁 亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，所有培训内容的总裁都要亲自参与。 联想集团培养人的第一个方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫”与“做西服”。即培养 一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做 西服。而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才 是做西装。不能拔苗助长，操之过急。在联想有很多这样的例子。副总裁郭为先生 33 岁，MBA 硕士。1998年;郭为成为联想集团第一位有工商管理硕士职位的员工。他先是给柳传志做秘书， 按他自己后来讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有 五个人公关部做经理。一年后他又去做集团办公室的主任经理。 在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。 1994 年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让 他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作了八年，经历的岗位变动近十次，每一次都是 不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。