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PAGE PAGE 1 胜利油田加强项目管理的措施 项目管理是指投资项目完成立项决策后的项目设计、预算、施工、试运投产、竣工验收、完工结算等全过程管理，是细化投资管理，强调分级负责制，严格掌握投资规模的一种较好管理方式。但由于以往的项目管理只是   是说多做少，未能真正发挥项目管理的作用。成功油田组织计划、工程、定额、财务、企管、合同等部门，研究制定了《进一步加强建设投资管理的规定》，规定中以加强项目管理为主线，同时对项目管理中的钻井管理、工农关系费管理、设计变更管理、应急工程管理等薄弱方面做了规范要求 并结合投资项目的特点，对于相宜的项目，实行了项目管理，并进一步明确了项目管理的作用及构成。通过实施项目管理，使得投资项目的各个管理环节都得到了加强。采取的详细措施有：  1．加强前期工作的质量和广度实施项目管理的项目，严格按前期工程程序运行，即先编制项目开发方案，报上级部门审批，审批后编制可研报告，达到行业要求的经批复计划下达后，进入施工预备、施工等阶段。单项工程等大型项目的前期工作开展，不仅仅局限于简洁地完成任务的数量上，而是更注意提高前期工作的质量。在项目建议书或可行性研究报告编制过程中，坚持深入调查研究，弄清现场的油、水、电、路等各系统的详细状况，留意从多角度、多方位考虑问题，每个项目编制出2—3种建设方案，以便对比分析，从中选出最佳建设方案。  对于中小型项目也按基本建设项目程序开展前期工作，实行了采油矿申报计划、计划科申批、职能科室组织交底、计划科出工程施工方案图及编审预算、工农科出工农费用明细表、计划科下达计划等前期工程程序，做到了先算后干，事前掌握，有效地提高了中小型项目的管理水平。  2．加强计划的掌握力度和适用性在投资项目的合同鉴定前期工作中，通过对合同申请表进行调整，把项目组名称、项目组承包资金 项目组已完成资金、项目经理等内容添加进去，这样做一是提高了投资计划管理部门、项目经理的掌握力度；二是加强了项目组资金使用的整体性。  另外，各项目组都制定了定期运行会议制度，一般是一月一开，以便发觉问题准时解决。  针对投资结算渠道不畅，造成的投资与成本项目相互混淆的现象。为加强投资和成本管理，理顺结算渠道，2000年经过规划计划、财务、预算、基建工程等有关部门协作，制定了《关于理顺投资结算的管理规定》，从而使投资结算制度视步完善。详细方法是工程项目财务科挂帐前，经计划科审核分类后，打印计分单，财务科按计划科规定的资金来源进行决算，既便于财务部门的操作，又在一定程度上改善了投资和成本相互挤占难以说清的现象。尤其是对于加强成本管理，供应精确的生产经营基础数据，真实反映成本水平，为领导制定生产经营决策起了重要作用，有效地保证了投资项目计划与最终结算的全都性。  在投资计划的运行方式上，对于有明确建设蓝图的产能建设及单项工程通过阅读计划形式下达，对于小型工程通过零星计划单的形式下达，计划下达的依据是项目前期工作的完成状况。自2000年初以来，对基建工程成功油田采取旬度会方式来进行，在旬度会上检查已下达计划项目的进度状况，衔接实施当中存在的问题，有关单位报下一句的建设计划，经过争论初步确定出拟建项目，会后有关部门根据要求进行调查落实论证后，视前期工作的完成状况随时下达实施计划。基建项目旬度运行方式，便于准时把握工程进度，同时使计划的针对性强，计翔随时下达的敏捷方式比较好地满意了生产运行的需要。  3．加强施工管理根据项目经理要求，依据工程类别，划分了集输、土建、安装、电气、信息五个专业组，实行项目专业化管理，使各项工程施工、技术、质量、资料管理达到规范化、标准化、程序化。同时，对大型工程项目，成立了工程管理协调小组，每周进行一次由相关部门参与的进度、投资、安全、质量管理分析会，对各方所存在的问题准时进行协调处理。还加强了对工程进场材料的质量检查与验收工作，工程监理、监督人员对工程主要材料都要进行现场见证取样，并做好登记记录。  由于项目组成员中都有工程管理部门的人员，使得主管工程的成员从项目的立项一直到项目的投产、结算等过程都在参与，明显提高了工程掌握力度。  4．加强预结算管理为了提高地面工程预结算的精确性，要求预结算人员从工程交底及工程验收均要到现场，这样做明显提高了预结算审查质量。对招标项目，在工程标的的编制上，预算价格站依据工期运行的需要，调整力气，团结协作，准时编制标的，对于其中的价款难于确定的部分，采取广泛询价对比，与上级主管部门准时联系，共同商讨等做法，较好地保证了工程标的编制质量。  5．加强统计管理为了使各项目组动态地把握项目组的运行状况，统计