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决议经典事例 决议经典事例 决议经典事例 决议经典事例 【篇一：决议经典事例】 日本公司家的经营作风：多谋善断 在美国人看来，日本公司家参加 谈判 的作风是十分独到的：拟订决议从容不迫，实现决议雷厉。这前后 180 度的大转弯，常常使得他们的西方伙伴既怕又敬。 举个例子来说吧。在谈判赞成证协议的过程中，日方代表好象参加接力赛相同，每隔数月就能换一批。第一个代表团作了大量的笔录，不表态，归国了。 6 个礼拜后，由来自同一个公司不一样部门的另一批人接替了他们。新来的代表忧如全然不知前面议论过什么，他们环绕相同的问题与对方从头开始谈判。 相同，作了大量笔录，不表态，走了。再度出现新的代表团，连续进行无休止的议论。一年、两年过去了，什么结果也没有。面对这种马拉松式的谈判，美国人最初是迷惑不解，既而感觉十分惊讶，诉苦对方失掉控制。 而正当美国人对谈判几乎感觉无望的时候，日自己却突然表态，作 出决议，并以闪电般的速度议论完所有的细节。他们只用了 4 周时间就作好了投入生产的所有准备工作，并向西方伙伴提出了供给情 报和人员的要求。事情是这样地出人意料，以致对方猝不及防，堕入窘境。反过来，此刻是轮到日自己诉苦美国人的时候了。 对于日自己的 从容不迫 ，西方众说纷坛。有人以为这是犹豫不决举棋不定的表现 ; 有人谴责这是成心迟延时间、玩弄权谋 ;但也有人把这看作是一种仔细务实的精神。不论怎么评论，日自己拟订决议的方 法获得了成功，这一点倒是没法否定的。 为何日自己作出决议要花销很长的时间呢 ? 对此，美国有名的管理学家彼得 德鲁克作过一些剖析。第一，日自己对拟订决议的着眼点 和美国人不一样。在美国，人们把重点放在得出答案上，而日自己却把重点放在明确问题和解说问题上。 在谈判中，美国人感兴趣的是确定方案，议论条款、计划和条件 ; 日自己则以为最重要的一步在于充足议论所有可供选择的方案。比如， 美国有个有名的公司向日本某公司提出了结合经营的建议。该日本公司在作出决议从前，向来没有议论过能否需要结合经营以及按什 么条件实现结合的问题。他们提出和议论的问题是： 我们一定改变 自己公司的方向吗 ? 直到最后的确以为改变本来的方向符合需要，才表示赞成结合经营，也只有这时，谈判才真切开始。 其次，日本公司家十分重视宽泛听取和商讨部下人员的各样建议，力争在全公司人员频频议论的基础上获得一个一致的见解。在拟订决议前，其实不提出答案应当是什么，也不逼迫人们表态，以便议论得以充足进行，直至获得一致建议为止。作出的决议可能在内部哪些地方遇到欢迎，在哪些地方遇到反对，公司领导人如数家珍。他们将取出足够的时间去说服反对者，或作出某些细小的退步去争取这一部分人，而又无损于决议的完好性。 因为建议趋于一致，日自己从不需要花任何时间去 宣讲 决议，决议一旦拟订就能快速付诸实行。对比之下，西方的有些经理却常常变 成了早先想好的答案的俘虏。他们需要花好多时间去说服人们按决议办，因为预约的决议常常遇到组织内部的抵制，甚至出现更糟的状况。等到大家都赞成，决议或许已经过时了。费尔的决议 费尔在担当美国贝尔电话公司的 20 年里创立了一个世界上最大规模的民营公司。电话系统应当民营，在今日的美国以为理所自然的。 但是在世界上已开发地域的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美 洲(包含美国和加拿大的魁北克和安大概两省 )，不是由政府经营。贝尔公司之所以能有这样的成就，主要的原由，在于费尔担当该公司总裁快要 20 年以内，作了四大决议。 贝尔电话公司一定展望社会的服务要求，知足社会大众的服务要求。于是便提出了 本公司以服务为目的 的口号。当初，费尔看清了一个民营的电话公司能站得住脚，不被政府收归国营，既不可以采纳防守 政策，自食失败之果 ;也不该当采纳防守政策，麻木管理人员的创立力而应当比任何政府公司都要更为照料社会大众的利益，踊跃为其服务。费尔还以为应有一项判断管理人员及其作业的尺度，用以权衡服务的程度。把服务的成就视作管理人员的一种责任，从而，公司高阶层的职责，即在于组织及调整资源，供给最正确服务，并获取适合的利润。 费尔以为一个全国性的电讯事业，绝不可以以传统的自由公司 进行无 拘无束的经营。他以为，独一的方法即是民众管束 。费尔把有效的 民众管束 ，作为贝尔公司的目标。这样，一方面保证民众利益，另一方面又能使贝尔公司顺利经营，兴盛发达。 费尔替公司成立了贝尔研究所，成为公司界最成功的科研机构之一。他这一项政策是以一个独占性民营公司，一定发奋图强才能保持活力的观点为出发点。他以为一个公司假如没有竞争力，便不可以成长。电讯工业的技术最为重要，视其有无行进，决定于技术可否日异月新，贝尔研究所发源于这一观点。 费尔在本世纪 20 年月创始了一个大众资本市场，他以为很多公司之所以被政府接收，多半是因为没