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企业兼并论文参考范文 浅谈企业兼并重组过程中的文化融合 摘 要：企业兼并重组成为了现代市场经济中一种基于竞争导向和企业自身战略发展需要的一种经济行为，企业兼并重组中设计到的问题也比较多，对于其关系的处理好坏直接关系到企业兼并重组的质量以及核心竞争力的培育。而文化融合是企业兼并重组是否成功的关键性因素。企业文化融合的过程，是文化再造和文化变革、创新的过程。要实现企业兼并重组的战略目标，必须系统谋划企业文化的融合框架，系统研究企业文化融合的方式方法，全面系统可持续地宣传新文化的内涵，最终实现快速高效可持续发展。 关键词：企业兼并重组;文化融合;价值取向 并购后并购双方的文化碰撞会给企业在并购整合工作中带来很多问题，管理大师德鲁克早就指出，要想通过并购来成功地开展多元化经营，与所有成功的多元化经营一样，必须要有“共同文化”或者具有“文化上的姻缘”。要能妥善处理这些问题才能来避免并购的失败。在国际金融危机的大背景下，为提高市场竞争力，提高生存能力，许多企业自觉或不自觉地加入到兼并重组融合的大潮之中。文化融合是企业兼并重组是否成功的关键性因素。如果不能很好地处理文化融合问题，就不能顺利完成兼并重组。 一、企业兼并重组的基本内涵及其作用意义 企业兼并重组是企业通过股权转移或权益流转的方式来实现对于外部资源和技术优势的一种经济扩展行为，它是企业内部经济规模和战略实施的需要，同时它也是一种市场经济下企业的重要竞争方式，发起兼并重组对于企业实现更为灵活的经营方式、实现债务和债券的转移流通以及提高自身经济效益等方面都有着十分重要的作用。特别是现在企业与企业之间的竞争逐步向产业链的竞争方式转变，企业联盟与企业联盟的对抗和一体化经营思维也是导致企业兼并重组的一个重要原因。不管出于何种原因的企业兼并重组行为，其后续的管理和运营都是一个十分复杂的系统工程。根据现代企业重组兼并案例的综合分析研究显示，尤其对于下面几个问题要格外的给予重视和关注，即企业兼并重组后的企业战略如何实现有效协同和匹配，重组后企业的业务流程如何进行有机地衔接和优化以提高运作效率，以及兼并重组后如何对于企业文化建设做出整合的安排和统筹等，这几个方面关系着现代企业兼并重组的质量和成败。 二、企业兼并重组必须重视文化融合 企业文化伴随着企业的诞生而生、伴随着企业的成长而长，并逐步演化、成熟，成为企业的灵魂。文化变革缓慢，企业兼并重组的过程必然伴随大量的文化碰撞与磨合，必然会产生文化冲突，从旧文化到新文化的转变必然要经过一个漫长的嬗变过程。企业兼并重组不仅仅是重新配置有形资产，更重要的是调整各种利益关系，调整文化配置导向，实现文化融合。因此，资产重组与文化融合必须并行。如果忽视重组中的文化融合，必然会影响重组进程，影响重组效果，影响企业长远发展。 企业兼并重组中应该将企业的文化整合视为企业综合竞争力提升和兼并重组后企业各项业务顺利开展的基础，企业文化代表了企业组织的精神风貌、价值观念、信仰理念等精神层面的内涵，它在企业的生产经营和服务中都会得到深层次的体现，企业文化一旦形成其具有相对的稳定性，因而兼并重组后就面临着两个或多个具有相互独立性和不兼容性的企业文化之间和谐共处的问题，为此就需要根据兼并重组后的企业使命、战略目标和业务竞争模式来重新定义和规划新的企业文化内涵和精神实质，而这就必须建立在对原来多元化企业文化和价值观的统筹和融合的基础之上。 文化融合是能否顺利完成兼并重组的先决条件。企业在创立和发展过程中，因地域和民族不同、经济环境不同、行业不同、发展历程不同、领导人管理风格不同，必然铸就风格迥异的文化模式，形成不同的文化传统、文化环境。文化差异是客观存在的，它必然带来员工思维方式、行为方式的差异，给兼并重组带来阻力。如果不能很好地解决文化差异，就会为兼并重组后的企业发展设置很大的障碍，埋下很大的隐患。消除文化差异，实现文化融合，才能顺利完成重组。 文化融合是兼并重组企业提升核心竞争力的关键环节。文化是竞争力，并且是难以克隆的核心竞争力。但文化之间的过度差异性必然会阻碍企业兼并重组进程，抵消核心竞争力，影响企业的发展。兼并重组企业，必须重视不同文化基因的研究，必须对企业的兼并重组方案进行可行性评估，必须充分考虑文化差异风险，否则会在组织内产生分歧，最终导致重组失败。要在文化融合中创造新的文化体系，使其具有高度的凝聚力、创造力，提高核心竞争力。 三、文化融合行为的价值取向 在文化融合的过程中，一个基本的出发点是以人为本，通过创立积极健康、开拓进取的文化环境，通过调整文化价值取向，规范群体意识和群体行为。文化融合要注重以人为本。人是生产力的第一要素。 企业文化的核心是企业