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不同商业模式下的企业管控之道 企业管控，主要指企业总部对下属单位或组织的管理控制，包含管理控制哪些方面、管理控 制到什么程度、如何进行管理控制等内涵。企业总部对下属单位或组织实行管控的最终目的， 是为了使企业整体能够获得最大的经济效益，然而，采用不同商业模式的企业，其获得经济 效益的方式有着一定的差异，因此管控的模式和重点也存在着一定的差异。 不同商业模式的管控重点 产品盈利模式。主要包括施工总承包业务模式、专业分包业务模式等，这类模式主要依靠对 承接项目的精耕细作，在每个项目的风险控制和成本控制方面精打细算，通过全过程、全范 围的专业化管理使每个项目都争取带来预期的盈利。 对于采用产品盈利模式的施工企业，每一个项目都是企业需要用心对待的，总部主要实行运 营管控的模式，既是战略规划中心、投资决策中心、风险管控中心，又是财务管控中心、人 力资源管理中心、物资采购中心、施工管理中心。总部设立齐全的职能管理部门，对下属单 位同类管理领域进行组织协调以及指导、监督等控制性工作。这类企业的总部基本都属于强 势总部，下属单位主要行使执行的职能，按照总部的要求进行操作，有重大问题时直接反馈 总部，由总部进行解决。项目的组织设计、人员配置、资金管理、物资采购、成本控制、专 项方案等，下属单位只有拟定权甚至建议权，审批决策权均由总部掌握，项目部完全按照总 部的决定进行实施，并且需要定期汇报实施结果。国内很多中小型的施工企业，大都采用产 品盈利的商业模式，在管控方面也大都选择运营管控的模式，他们基本都能较正常地运营发 展，并且有相当一部分企业还获得了不错的经济效益。而笔者也亲见一些中小型的以产品盈 利模式为主的施工企业，领导者本着无为而治的思想，对下属企业和项目实行较充分的放权 管理，甚至有些采用财务管控的模式，其企业的整体竞争力和经济效益最终都表现得差强人 意。 规模盈利模式。主要包括项目总分包业务模式、项目联营业务模式等，这类模式主要依靠多 项目的集成利润贡献。尽管有的项目利润高，有的项目利润低，甚至有的项目不盈利或者亏 损，但多项目的集成会使企业的经济效益总量呈现出可观的数值，同时多项目的运作对企业 市场影响力的扩大也会有很大的帮助。 对于采用规模盈利模式的施工企业，项目的数量和对风险的控制是制约企业发展的重要因素， 总部需要具备较强的经营能力和风险控制能力，同时还需要给下属单位足够的权力去开发项 目、经营项目、管理项目，因此，此类企业总部主要实行战略控制的管控模式，总部主要作 为战略规划中心、投资决策中心、风险管控中心，通过整体战略规划的制定和财务管理、人 事管理、物资管理、安全质量管理等制度的制定，以及通过对下属单位制度执行的监察和会 计信息的审计，以形成对企业整体的运营风险，尤其是有关企业资质和施工许可方面的风险 进行有效的控制。下属单位常常作为运营管理中心对所属项目行使人力资源配置、物资集中 采购、资金资产管理、施工过程控制的职能，项目部在其管控之下行使操作执行的职能。全 国民营企业50 强之一的浙江中天集团，通过实行战略管控的模式对各业务进行有控制地分 权，使整个集团的发展稳定有序、充满活力，目前已成长为国内首屈一指的民营施工类企业 集团。 资本盈利模式。主要指通过投资发展施工行业之外的产业获取经济效益的模式，包括相关多 元化产业投资和无关多元化产业投资两种。这类模式主要依靠资本投资获得资本性收益，即 主要通过钱来生钱。 对于采用资本盈利模式的施工企业，其总部首先应作为投资决策中心而存在，决定投资什么 产业、投资到什么程度、如何管控投资的风险等。但是，由于投资的产业有与施工相关产业 和与施工无关产业的分别，企业总部的管控模式也有一定的分别。对于投资施工相关的产业， 总部主要实行战略设计的管控模式，除了作为投资决策中心外，还作为战略规划中心，行使 对下属单位战略发展目标审定和年度经营计划考核的职能;而对于与施工无关的产业，总部 主要实行财务管控的模式，只作为投资决策中心，注意力集中于财务管理和领导的职能，对 下属单位设定财务指标并进行考核，控制财务风险，以求预定的财务回报。下属单位对投资 的项目实行运营管控的模式，在人财物和产供销方面进行集中管理。 资本加产品盈利模式。主要包括BT、BOT、EPC 等以及由其衍生出的业务模式，这类模式除 了通过投资获得资本相关收益外，还将通过对承接项目的专业化管理同时获得另外的运营收 益，并且这两方面是相辅相成、相互支撑的。 对于采用资本加产品盈利模式的施工企业，因为企业首先要自己募集资金投入项目运作，而 这笔资金往往数额较大，并且此类项目常常具