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常有几种绩效查核方法 常有几种绩效查核方法 PAGE / NUMPAGES 常有几种绩效查核方法 2020/3/27 常有的几种绩效查核的方法 一、相对评论法 （1）序列比较法 序列比较法是对按职工工作成绩的利害进行排序查核的一种方法。 在查核以前，第一要确立查核的模块， 可是不确立要达到的工作标准。 将同样职务的全部职工在同一查核模块中进行比较， 依据他们的工作状况摆列次序， 工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位职工几个模块的排序数字相加，就是该职工的查核结果。总数越小，绩效查核成绩越好。 （2）相对照较法 相对照较法是对职工进行两两比较， 任何两位职工都要进行一次比较。 两名职工比较以后，相对较好的职工记“ 1”，相对较差的职工记“ 0”。全部的职工互相比较完成后，将每一个人的得分相加，总分越高，绩效查核的成绩越好。 （3）强迫比率法 强迫比率法是指依据被查核者的业绩，将被查核者按必定的比率分为几类 （最好、较好、中等、较差、最差）进行查核的方法。 二、绝对评论法 （1）目标管理法 目标管理是经过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标， 最后依据被查核人达成工作目标的状况来进行查核的一种绩效查核方式。 在开始工作以前， 查核人和被查核人应当对需要达成的工作内容、 时间限期、查核的标准达成一致。 在时间限期结束时，查核人依据被查核人的工作状况及原来拟订的查核标准来进行查核。 （2）重点绩效指标法 重点绩效指标法是以公司年度目标为依照，经过对职工工作绩效特色的分 析，据此确立反应公司、 部门和职工个人一按限期内综合业绩的重点性量化指标， 并以此为基础进行绩效查核。 （3）等级评估法 1 2020/3/27 等级评估法依据工作剖析， 将被查核岗位的工作内容区分为互相独立的几个 模块，在每个模块顶用明确的语言描绘达成该模块工作需要达到的工作标准。 同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，查核人依据被 查核人的实质工作表现， 对每个模块的达成状况进行评估。 总成绩便为该职工的查核成绩。 （4）均衡记分卡 均衡记分卡从公司的财务、 顾客、内部业务过程、 学习和成长四个角度进行评论，并依据战略的要求赐予各指标不一样的权重， 实现对公司的综合测评， 进而使得管理者能整体掌握和控制公司，最后实现公司的战略目标。 三、描绘法 （1）全视角查核法 全视角查核法（ 360°查核法），即上司、同事、部下、自己和顾客对被考 核者进行查核的一种查核方法。 经过这类多维度的评论， 综合不一样评论者的建议， 则能够得出一个全面、公正的评论。 （2）重要事件法 重要事件是指查核人在平常注意采集被查核人的“重要事件”，这里的“重 要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生踊跃或悲观的重要影响的事件， 对这些表现要形成书面记录， 依据这些书面记录进行整理和剖析， 最后形成查核 结果。 绩效定量管理法正是在不一样的期间和不一样的工作状况下， 经过对数据的科学办理，实时、正确地查核，协调落实收入、能力、分派关系。 四、目标绩效查核法 目标绩效查核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程， 相应的，绩效查核也应听从总目标和分目标的达成。 所以，作为部门和职位的 KPI 查核，也应从部门对公司整体进行支持、 部门职工对部门进行支持的立足点出发。 同时公司的领导者和部门的领导者也应付部下的绩效查核负责， 不可以向部下推辞责任。 绩效查核区分了部门查核指标和个人查核指标， 也能够从体制上保证上司能够踊跃关怀和指导下级达成工作任务。 [1] 2 2020/3/27 查核指标的 SMART原则 S：（Specific ） ——明确的、详细的，指标要清楚、明确，让查核者与被 查核者能够正确的理解目标； M：（Measurable ）——可量化的。一家公司要量 化老板、量化公司、量化组织架构。目标、查核指标更要量化，比较好、还不错 这类词都不具备可量化性， 将致使标准的模糊， 必定是要数字化的。 没有数字化 的指标，是不可以任意查核的，一查核就简单出现偏差； A：（ Attainable ）——可实现的，目标、查核指标，都一定是付出努力能 够实现的，既可是高也不偏低。 比方对销售经理的查核， 昨年销售收入 2000 万，今年要求亿， 也不赐予任何支持， 这就是一个完整不具备可实现性的指标。 指标的目标值设定应是联合个人的状况、岗位的状况、过往历史的状况来设定的； R：（Relevant ） ——实质性的、现实性的，而不是假定性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：（ Time bound ）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规 定的时间内达成，时间一到，就要看结果。如要求 2000 万的销售额，单单这么 要