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PAGE 1 成长管理 麦当劳的CEO吉姆·坎塔卢波曾说过，“不尝试成长，一定会导致失败；而如果尝试了，至少还有持续成长的希望。”可见，一个企业的成长对于一个企业的发展来说是至关重要的，所以对一个企业的成长管理也就资管重要。 想要学习企业的成长管理，首先就需要了解企业成长的规律。企业的生命周期理论上认为有四个阶段，分别是培养期、成长期、成熟期和衰退期。处于培育期的企业成为初创企业，或者说初创阶段的企业；企业能经过培育期存活下来，般较快地转入成长期；企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓、但利润率提高的收获季节，称为成熟企业；成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，就会沦为衰退企业。企业每个阶段都由前期演进和后期的变革或危机部分组成。这些变革和危机加速了企业向下一阶段的跃进。能否突破这种阻碍是企业能否进入下一阶段而达到成长目的的关键。 而在艾迪思企业生命周期中，一个企业共有两大阶段，成长阶段和老化阶段；其中共分出十个时期，孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡，其中稳定器之前为成长阶段，稳定器后为老化阶段。企业在孕育期时，企业尚未诞生，仅仅是一种企业意图；在婴儿期时行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针:表现不稳定:易受挫折:管理工作受危机左右:不存在授权，管理上唱的是独角戏:创业者成为企业生存的关键因素；学步时期企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业表现出快速成长的势头。但企业仍是机会优先，被动的销售导向，缺乏连续性和重点，因人设事；在青春期，企业得以脱离创业者的影响，并借助职权的授予、领导风格的改变和企业目标的替换而再生。“老人”与新来者之间、创业者与专业管理人员之间、创业者与公司之间、集体目标与个人目标之间的冲突是这时期的主要问题；在盛年期，企业的制度和组织结构能够充分发挥作用:视野的开拓与创造力的发挥已制度化:注重成果，企业能够满足顾客的需求:能够制定并贯彻落实计划:无论从销售还是赢利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力;企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业；在企业的稳定器，企业依然强健，但开始丧失灵活性。表现为对成长的期望值不高:不努力占领新市场和获取新技术:对构筑发展远景失去了兴趣:对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣；在贵族期，大量的资金投入到控制系统、福利措施和一般设备上:强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因:企业内部缺乏创新，企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段:资金充裕，成为潜在的被购并的对象；在官僚化早期，官僚化早强调是 谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施:冲突和内江层出不穷:注意力集中到内部的争斗，忘记了顾客；而在官僚期，制度繁多，行之无效:与世隔绝，只关心自己:没有把握变化的意识:顾客必须想好种种办法，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道。 我们要能认清企业的不同阶段，并针对不同的阶段采取相应的办法，这样在管理企业时才能将企业的发展空间最大化。