HR角色的胜任素质之操作实务.pptVIP

个人绩效考核程序 被考核者 相关部门 人力资源部 总经理办公会 部门经理 考核期初： 工作计划制定 绩效指标确认 任务绩效评估 个人周边绩效 评估 提供评价数据 考核期末：工作任务确认 考核申诉 考核结果 结果存档 绩效沟通 结果存档 申诉处理 结果最终审核 考核总结 申诉内容确认、汇总 人力资源部门将审核后的结果通知各级考核者。 无申诉 评估结果审核 1.个人考核的总体叙述 个人绩效考核程序 被考核者 相关部门 人力资源部 总经理办公会 部门经理 考核期初： 工作计划制定 绩效指标确认 任务绩效评估 个人周边绩效 评估 提供评价数据 考核期末：工作任务确认 考核申诉 考核结果 结果存档 绩效沟通 结果存档 申诉处理 结果最终审核 考核总结 申诉内容确认、汇总 考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与其达成工作绩效改进计划。 无申诉 评估结果审核 1.个人考核的总体叙述 个人绩效考核程序 被考核者 相关部门 人力资源部 总经理办公会 部门经理 月初： 工作计划制定 绩效指标确认 任务绩效评估 个人周边绩效 评估 提供评价数据 月末：工作任务确认 考核申诉 考核结果 结果存档 绩效沟通 结果存档 申诉处理 结果最终审核 考核总结 申诉内容确认、汇总 如被考核者对考核结果有异议，可以在规定时间内向公司人力资源部提交《绩效管理申诉表》，提出申诉； 人力资源部对申诉内容进行确认、汇总，并对该次考核作出总结。 无申诉 评估结果审核 1.个人考核的总体叙述 评估结果审核 个人绩效考核程序 被考核者 相关部门 人力资源部 总经理办公会 部门经理 月初： 工作计划制定 绩效指标确认 任务绩效评估 个人周边绩效 评估 提供评价数据 月末：工作任务确认 考核申诉 考核结果 结果存档 绩效沟通 结果存档 申诉处理 结果最终审核 考核总结 申诉内容确认、汇总 人力资源部向总经理办公会汇报考核情况，通报考核结果，将个人申诉提交总经理办公会处理； 总经理办公会对个人申诉作出处理，并对考核结果做最终审核。 无申诉 1.个人考核的总体叙述 评估会谈类型及影响 类型 评估人定位 会谈范围 结果 相关文化 自我检测式 做评估的宣传者和促进者。具备做顾问的技巧，可以阐述一些、极少甚至不阐述自己的观点，由被评估人决定其投入的多少。 由被评估人决定，但主要集中与员工的发展要求/目标和事业的发展，不一定包括对绩效的反应，但与组织的需要相关。 制定员工需要的发展计划，可能包括全面的绩效等级 充满爱心的人力资源文化 绩效改善式 与自我检测相同。在绩效评估讨论中多花些时间，通过各种渠道搜集信息，如量化的成果，文件、观察报告和会谈。 范围广泛，对制度的基本结构范围内达成一致的议程，可能规定单独进行个人改善、发展方面的会谈。 制定量化的绩效改善目标，达成一致的培训发展计划。在考核过程中评出切实但却富有挑战的绩效。 一体化的人力资源文化会致力于精心设计、实施有方的绩效改善制度。而漠然的人力资源文化只会装出感兴趣的样子。 绩效评估与规划式 与自我检测式和绩效改善式相同。在评定全面的绩效等级及其与报酬，提升，重新分配或继续雇佣的联系上多花些时间。 有可能与上述两种相同。但由于绩效评估的影响，评估人的审判人角色常常支配着评估会谈的进行。 为被评估人评定绩效等级，对其发展给予建议或决定。进行短期培训。为下一个阶段设立绩效目标。 严厉的人力资源文化 议题 绩效方案技术思路 部门考核 个人考核 具体评价核算 考核结果使用 附件说明： 附件1. 部门指标 附件2. 各种考核用表及2个典型职位样例 绩效标准评价方法-等级评价----划分五等 等级 绩效得分 行为特征 超优（出色） 125% 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 优（优良） 110% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 A（常态） 100% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 B（需改进） 80% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 C（不良） 50% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 绩效标准评价方法_等级评价----划分五等 指标 等级 绩效得分 项目中标率 超优（