研发组织结构管理和绩效分析方法作者：林锐 .pptxVIP

研发组织结构管理和绩效分析方法 林 锐 博士mailto:linrui@linrui@ 目录1. 组织结构的弊病和指导原则2. 关于项目结构3. 关于项目经理4. 如何组建研发团队5. 如何管理研发团队6. 研发绩效分析方法参考书：《IT企业项目管理：问题、方法和工具》，林锐 著，电子工业出版社，20051. 组织结构的弊病和指导原则1.1 组织结构的主要弊病 组织结构的主要弊病：臃肿、效率低下；根源是“干部太多” 。在以前的国有企业和政府机构里，很小的部门就设立多个正副领导，又给每个领导配备人员供其体验当领导的滋味，所以人很多，什么事情都做不成。同样的毛病传染到中学和大学的班级里，行政类的班干部有：班长、副班长、学习委员、体育委员、劳动委员、文艺委员等；政治类的班干部有：团支部书记、副书记、组织委员、宣传委员等；还有跨班级的干部：学生会主席（若干副主席）、科协主席（若干副主席）、美协主席等。有个同学生病住医院，同学们来看望他。为了避免过多的人进病房干扰病人休息，医生说先让班干部进去看，结果进去了十来个干部。某公司只有40人，有一半人是经理或Team Leader的头衔，大约有10个人的头衔带“总”，那么谁在第一线干活赚钱呢？每个经理头衔的人都想插手管项目，导致项目结构非常复杂。每个项目只有几个人，竟然要划分决策层、监督层、执行层。 在臃肿的机构里，平时干活的时候不见有干部，等到需要表现的时候，却涌现很多干部。 评价一个组织结构好不好，最简单的方法就是看组织结构图。一眼就能看明白的组织结构，其运行效率通常比较高；反之，如果看半天仍搞不清楚建设组织结构的意图，那么其运行效率就比较低。1. 组织结构的指导原则1.2 指导原则 勿设虚职。企业建设组织结构的目的是为了把工作做好，使企业的利益最大化。而不是为了给某些人安排职位（虚职），为了给他事情做而建立机构。如果企业里面有很多“务虚”的职位，那么这个企业基本上没有前途。避免（减少）交叉管理。一个员工最好只有一个直接领导，否则若干领导指挥一个下属，那个下属都搞不清楚他究竟该听谁的、该干什么。交叉管理会导致管理混乱减少管理层次。下达任务或者汇报工作时，尽可能减少管理层次。管理层次越多，信息失真就越厉害，而且效率越低。最快捷的方式是，A下达任务给B，B向A汇报工作情况。例如在项目中，大部分的事情，项目经理和项目成员直接沟通就可以了，只有重大事情才需要高层领导介入。 岗位职责精炼且无重叠。职责太多了记不住重点；职责重叠将导致“推卸责任”、“法不责众” 。2. 关于项目组织结构2.1 矩阵结构的优缺点 矩阵结构的概念：公司的人员属于各个职能部门（例如开发部门、测试部门），当项目需要用人时，则从各个职能部门抽调相应的人员；当项目不再用此人时，各职能部门把人员收回，用于其它项目。矩阵结构的主要优点：（1）将人员按照职能部门划分，专业化程度更高。（2）人力资源的组合、释放很灵活。（3）理论上可以承接更多的项目。但是如果职能部门划分过细，反而会对项目造成很大的伤害。主要缺点：部门划分过多，条块分隔，沟通代价很高。经常召开项目协调会，大家争夺人力资源，非常疲惫，浪费中层干部的大量精力。项目没有稳定的开发团队，上下两个环节的人来自不同的部门，难以默契配合，项目开发进度和质量都无法保证。大部分项目人员都是“临时借用的”，基本上各自为政，没有团队的凝聚力、荣誉感。各部门人员的知识技能太狭窄，长此以往，对个人、对企业的发展都不利。 2. 关于项目组织结构2.2 中小型项目的组织结构模型 项目组织结构按照职务高低划分为三个层次：机构领导、项目经理、项目成员。机构领导是项目经理的直接领导，这里机构可以是公司，也是可以是公司的开发部门。一般地，机构领导是本机构内所有项目的决策者。机构领导下达任务给项目经理，项目经理向机构领导汇报工作。项目经理是本项目的管理者，他带领所有项目成员共同完成机构领导下达的任务。项目成员是指在项目中执行具体任务的人员，例如需求分析员、设计师、程序员、测试人员等。项目经理下达任务给项目成员，项目成员们向项目经理汇报各自承担的工作。项目成员并非固定在一个项目中工作，他们可能来自于相对独立的职能单元，可以为多个项目提供服务。当项目结束后，该项目的人力资源被释放。机构领导决定本机构内部的人力资源如何应用。3. 关于项目经理3.1 项目经理的管理才能重要还是技术才能重要 管理才能和技术才能都很重要，不能绝对地说“谁比谁”更加重要，应当视项目的规模和复杂性而定。如果项目的技术难度很高，但是规模比较小，只有几个人干活，本来就没有什么好管理的，那么项目经理的技术才能比管理才能更加重要。特别是一些创新程度比较高的小型项目，如果项目经理能够解决技术难题，弟兄们就很服他。反之，如果项目的技术难度不高，但