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BPR企业业务流程再造 BPR企业业务流程再造 PAGE / NUMPAGES BPR企业业务流程再造 v1.0 可编写可改正 BPR -- 公司业务流程再造 一、 什么是 BPR BPR 是公司 业 务流 程 再造（ Business Process Reengineering ） 的缩 写 。 1990 年管 理大 师 Michael Hammer 首 次 将 Reengineering 引入公司管理界，提出了业务流程再造的观点： “BPR是对公司的业务流程作根天性的思虑和完全重修， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面获得显着的改良，使得公司能最大限度地适应以顾客、竞争、改革为特色的现代公司经营环境”。 跟着社会信息化、全世界一体化的趋向，鉴于专业分工的管理模式对现代公司经营大环境反响变得日趋愚钝。在公司的管理思想、管理模式上全面创新和改革才能对公司竞争力的全面提升供给根本的保证。BPR是适应于现实需求的一种管理思想。目前国际上先进的公司管理思想就是流程化管理模式：马上现有的公司管理模式从以职能区分的金字塔型的层级管理模式转变成以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。 BPR 一词最早源于计算机领域，是软件保护过程中的反向工程 （ Reverse Engineering ）的 观点 。 BPR 是 以流 程为 导 向， 从企 业战略和顾客需求的角度出发，以创建更大的价值和更多的顾客满意度为最后目标的改造流程以提升公司竞争力为目的改革。 二、流程管理模式的实质 流程化管理模式源于业务流程再造(BPR) ，换言之，流程化管理模式是一种鉴于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的公司组织工作模式的追求。 流程管理模式所重申的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列互相关系的行为，这些行为能够共同将公司各样“原料”输入转变成为顾客创建价值的产品输出。传统的公司中，流程散布在各个 1 v1.0 可编写可改正 部门中，以部门为界线被切割开来，而流程管理理论以为流程的这类分别正是公司绩效产生问题的本源。只有把所有流程当成整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提升业绩，所以，流程管理重申以流程为目标，以流程为导素来设计组织框架，同时进行业务流程的不停再造和创新，以保持公司的活力。 三、职能管理模式的实质 职能管理模式是依据垂直职能的不一样区分部门；并由此成立层层的行政管理控制系统，公司管理系统就是一个层级的控制命令系统；依法行事是其主要的行为准则；职能部门之间可能出现职能重迭或空缺的现象；各不一样的职能部门之间可能会出现缺乏共同目标，致使目标不一致的现象；重叠、交错的层级系统可能会致使信息流通发生阻挡；管理层面以控制、协调性的工作为主；总之，这类职能管理模式的特色是一套层次型的命令控制系统。 四、两种管理模式的主要差别 两种管理模式所关注的要点是不一样的。流程管理以公司战略总目标、顾客需求、市场据有率为导向，将公司的行为视为一个总流程下的流程会合，对这个会合进行管理和控制，重申全过程的协调、目标化。职能管理的重要特色是重视职能管理和控制，关注部门的职能达成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为常常缺乏完好有机的联系。 两种管理模式的时间标准是不一样的。职能管理一般缺乏时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导暂时确立的，这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确立，致使整体工作效率降低；而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的达成一定知足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。 两种管理模式在管理改革时的原由是不一样的。职能管理模式下的管理改革可能出于各样原由，在实质操作时也只好是部门的从头区分，职能的从头调整，人员的简单增减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这类再造所关注的前 2 v1.0 可编写可改正 提是效率的提升和结果的优化，这样公司能够依据市场变化简单地进行业务流程再造。 两种管理模式的部门间关系是不一样的。职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接有关例外），他们之间的工作连接一般要经过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包含传统上所谓独立的职能部门），都是流程的一部分，他需要达成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供给商，这样部门之间的绝大多半工作连接将依据确立的流程及标准进行，不需要一个特意的控制、协调的上一层级。 两种管理模式下高层领导的关注是不一样的。任职能管理中公司高层领导绝大多半时间用于向大家灌注公司的目标，协调不一样部门的行动以达到同步；而在流程管理这类协调将极少，每一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程聚集成一个流程会合