华为数字化转型方法论.docxVIP

华为数字化转型方法论 “道”有两层含义：一是华为作为一家企业走过的数字化转型之路和正在前进的数字化 之路；二是研讨一下未来我们面临的数字化转型，以及如何共同探索出具有中国特色的行 业、企业数字化转型之路。 华为目前的年收入大概是7000多亿，在全球170多个国家有生意，每年输出2亿 多部手机，集团有18.9万员工，每天的邮件量达到280万封，整个集团一年产生的数 据有3.5PB。从2016年开始，华为每年都会把年收入的2.1%投入到集团数字化转型 中。 华为有一句老话，企业要发展，企业的领导人要一手拿着望远镜，一手拿着显微 镜。望远镜是要知道企业下一步走要解决什么问题，显微镜是要能洞察企业存在的问 题。华为关注的焦点，就是如何从这两个角度找到公司变化的方向。 华为的企业核心文化中有一个是自我批判。华为在不断地追求变革，通过创新解 决企业问题，促进企业不断地成长和发展。鲍尔曼讲过，一个企业和一个国家发展最 大的原生动力来自于内生经济成长动力。如果把华为比喻成一架破飞机，它的发动 机、油箱等关键部件是好的，但要想飞得更好更远，就要不断地对这架飞机进行改造 和完善。 华为为什么要数字化？陈春花老师说一个企业要能够洞见自己存在的问题。华为 当时的营收大概是3000多亿，消费者BG业务高速发展，但是华为的库存帐实一致率只 有78.6%，意味着华为大概有20%左右帐实不符。这对华为未来的发展而言有很大的 风险，华为的净利润率只有不到10%，20%左右的帐实不符，这是企业摆在华为头上 的达摩克利斯之剑，希望通过数字化转型，能够解决华为的问题。 华为提出在未来五年，收入要增长一倍、人员不显著增加。2016年，华为就确定了公 司未来五年唯一的战略变革方向— —数字化转型，就是希望实现全联接的智能华为，成为 行业标杆。 企业的数字化转型无外乎就是三个重构。一是利用数字技术打破边界，重构客户 体验流程，就是让客户和企业发生的需求、交易、体验全面提升；二是重构企业的制 造，通过调整企业的资源配置，让企业的运营效率、决策准确度大幅度提升；三是重 构企业的产品和服务的创新流程，因为数字化的转型会诞生很多商业模式，原来华为 是一个典型的依照国际标准做通用产品服务的公司，而未来的时代是如何利用工业革 命的规模制造优势，快速响应千变万化的客户需求，这就对工业革命时代提升的工业 能力产生了一个很强的柔性的诉求。 从2016年开始，行业数字化转型、企业数字化转型已经成为最热的一个词，这个 热词到底能够解决什么问题？无外乎就是解决三个方面的问题。 在非云原生和非数字原生的企业，数字化转型就是要解决在工业革命时代没有解决的效率 和成本问题，特别是服务效率和成本的问题。机器革命的时代，通过机器装备、精益制造、 MRP2和ERP的实施，使得生产的效率大幅度提升。通过数字化的技术突破边界，可以让制造 业同时做到产品质量更好、服务更优、成本更低。过去没有数字技术和创新，只能三取一或者 三取二，不可能同时做到这三点。 现在大多数的传统企业都面临着这个问题— —原来所谓的信息化时代构建的IT系统基本上 是功能化的、烟囱化的、封闭的，是给内部人使用的，是人在找IT。所有的决策数据和我们赖 以信任的IT系统基本上都是靠人录入数据。但是如果人犯错呢？所以封闭的IT系统是不能满足 需要的，所有业务流程的设计都是烟囱式的、端到端的流程，而且是面向功能的，并不是面向 客户的。 完成一个正常的业务活动，华为的交付人员要打开26个IT系统，要进行30多步操 作。绝大多数的企业员工出差最少有三五个电子流需要填——出差申请、机票预订、 酒店预订，可能还要备用金和请假，原来我们功能型的电子流并不是面向客户和用户 的。另外问题就是信息孤岛，导致数据的准确性、全面性和连通性是没有办法实现的。数字化 转型的基础是数据，如果信息孤岛的问题不能解决，数字化转型就是无源之本。 数字化转型绝不是简单的先进技术的使用或者是开一个网站、ABC或其他技术的引用。企 业的数字化转型应该回归到底解决客户的什么问题，就是回归初心，回到商业的设计理念，能 够在更高的层面解决目的性的问题。 华为内部有一句话，没有好的架构规划，华为是建不成坂田基地的。技术是数字化转型的 重要手段，但一个可持续发展的架构并不是简单的技术的应用，更重要的是解决客户的什么问 题、解决业务的什么问题。 华为在数字化转型当中就是做了五个方面的事情：首先是体验优先。华为明确地把五大用 户放在了前面，然后把华为场景化的服务进行了细分，我们把华为划成68个非常离散的业务服 务场景，17大流程，我们做了全面的服务化改造，形成了900多个能力集，就像积木一样可以 快速搭建华为的服务。通过生态多云打通数据孤岛，方便企业更快速地实施和决策。 华为本身是一个数字化和互联网