关于企业管理与督考委员会的工作开展指引.pptxVIP

——关于企业管理与督考委员会的工作开展指引;要点;实施岗位责任考核系统的意义;基于经营战略的人力资源战略;;绩效管理循环;绩效计划/目标设定;岗位责任制的实施程序;实施岗位责任考核系统所需的技能： 设定工作目标的技能 考核评估的技能 对高层管理者激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能 ;管考委在岗位责任考核系统中的作用： 方案的设计与修改； 实施计划的制定与监控； 培训； 咨询与辅导； 1）针对某些部门的 2）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等 ;目标与职责的清晰化;工作开展指引的目的;;;确定岗位职责;职责的履行;?考核周期以财务年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考核书填写滞后，也需按财年填写 ?岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目） ?岗位主要职责不要超过8项 ;前提澄清：;职责; “公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”;如果你要招聘一个人或设立一个部门， “设立本岗位有何功能？” 你会告诉他这个岗位是做什么的？ 应该做什么＝职责 ;准确的职责的一些动词;书写职责的注意点;如何确定职责？—动词举例;;目标;目标来源;目标定义;定义;1 具体的 “这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 具有一定挑战性的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性（完成时间） “该项工作应该在什么时间完成？” 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中;衡量标准的写法;写目标的注意事项;工作目标的填写;目标的来源;确定岗位工作目标的步骤;;;什么是好的目标;工作目标考核的标准;;与高层管理者达成一致;易混淆的概念;职责与目标的区别;举例说明;区分管理人员职责与部门职责、目标;管理过程与目标、职责的区分 ;管理过程举例;目标和行动计划的区别;目标有什么用？;目标管理法;职责表;目标=标杆 “为了什么…..做什么….到什么程度”;如何做部门年度规划;部门的职责定位;部门的工作目标;部门的工作计划;部门的组织结构;部门的费用预算;部门的资源需求;考核;为什么要进行考核;3、对高层管理者的绩效进行制度性的评价，以助于改进工作； 4、通过定期的考核为公司领导提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展； 5、有助于公司领导进行系统性的思考（如工作职 责、工作目标、如何评价、如何激励、高层管理者发展等问题）； 6、考核可以为公司领导提高绩效管理水平提供帮 助，为公司制定各项激励政策提供依据。;定期进行绩效考核的目的;;月度绩效考核的过程;第三步：考核人与被考核人在绩效面谈的基础上对被考核人月度绩效进行评价，并提出下月度工作改进措施，最后对上月度被考核人的业绩进行打分（进行绩效评价）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行绩效回报）；;月度考核应注意的方面;（1）制定绩效考核管理规范； （2）检查、监督绩效考核工作执行情况； （3）收集、整理、分析绩效考核评价结果； （4）指导考核人完成绩效考核工作； （5）利用绩效考核评价结果制定相应激励政策； （6）接受、处理高层管理者有关绩效考核的投诉。;;准备阶段（管考委）;高层管理者;考核内容;面谈的步骤;关于绩效面谈;（2）面谈的内容 围绕高层管理者上个月度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）； ◆ 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提 出下一月度的工作目标（进行绩效指导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与高层管理者进行沟通，寻求改进措施。 …….;关于《绩效考核评价记录表》;（5）考核人、被考核人需在《月度绩效考核评价记录表》上 签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。 （6）总经理必须在“总经理意见处”填写意见并签字。 （7）绩效考核得分采用5分制。 5分 非常优秀 4分 优秀 3分 合格 2分 待提高 1分 不称职;考核中可能出现的问题 1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见;关于考核办法;（3）对考核要素要进行较明确的描述，以便考核者把握； （4）考核办法要公开； （5）要使高层管理者了解自己的考核要素及权重； （6）将高层管理者的考核结果转化为管考委需要的5分制； （7）考核