某集团与子公司权限表调整建议方案.pptVIP

城建集团的管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争（续） 今华夏 美创 人才梯队建设能力稳步开展以肿瘤专科的医师为主的人才梯队建设，才能形成医院的品牌和口碑 运营效率控制医院规模，加强医院的内部绩效管理，提高运营效率 诊疗和服务能力全面提高诊疗和服务的能力和水平，提高患者满意度 外部合作能力有选择的与外部资本、设备厂商、商业保险公司、科研单位等进行各种形式的合作 产品组合只有快速构建有特色的产品组合，是企业发展的根基，美创在这方面比较薄弱，不能适应市场竞争的要求 销售网络和渠道建设能力销售网络和渠道建设，对于美创的未来的发展至关重要 抢注仿制药能力因为缺乏产品研发能力，抢注仿制药的能力成为中小型药厂的重要策略 其他企业的成功做法 通用技术集团 战略管控型，集团作为规划和控制中心，子公司作为利润中心 万通集团 运营管控型，集团主抓高素质人才培养和企业文化塑造 战略管控 强调规划和控制，不深入到运营层面 要求集团人员素质较高，其权威建立在能力上而非职级上 子公司作为利润中心，有对应的自主权 运营管控 运营管控非管理的面面俱到 抓重点（如集团擅长的管理领域，子公司欠缺的领域） 万通地产：运营管控型 投资指导委员会 业务指导委员会 业务发展部 工程部 预算中心 财务部 总经理办公室 法律部 金融部 人事行政部 项目董事会 项目董事会 项目董事会 项目经理 项目经理 项目经理 营 销 部 工程部 财务部 预算中心 集 团 总 部 项 目 公 司 执行 决策 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 总部董事会 总经理 北京万通地产股份有限公司（原北京万通实业股份有限公司，以下简称万通地产）是在北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制房地产企业。2004年3月万通地产引进战略投资人泰达集团，资本金扩充到11.08亿元。截至2003年底，万通地产资本金和本年度营业收入已经双双进入中国房地产企业的前十位。截至2003年12月31日，公司总资产为22.47亿元，净资产为8.69亿元，主要子公司有11家，主要参股公司有5家，员工总数为190人。 万通的运作是由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣 万通的组织结构和特点 董事会领导下的项目经理负责制 公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会 投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排 业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位 公司对项目实行预算管理 内部实行分级审批制度 实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权 集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策 业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员， 向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员 确定专门人员进行市场研究 优势 对市场风险和政策把握准确 内部拥有一批高素质的项目管理人材 集体决策降低公司的决策风险 合作开发，优势互补，共担风险 劣势 决策时间长 管理成本相对较高 通用技术集团总部管理部门设置 集团总部 集团人力资源总部 集团财务 管理总部 集团发展 策划总部 集团企业管理总部 集团资产 管理总部 老干部处 集团风险管理总部 干部规划/调配部 会计核算部 集团战略 规划部 计划管理部 资产管理 I部 薪酬/绩效考核部 财务管理部 管理咨询部 信息管理部 资产管理 I部 宏观经济和行业信息 服务部 人事行政部 税务管理部 培训部 集团办公室 集团秘书处 集团公关 宣传部 综合管理部 综合管理部 资金管理部 集团电脑中心 老干部 服务中心 资产管理 II部 综合管理部 集团政治工作总部 党委办公室 集中采购部 工会办公室 房产/物业管理组 团委办公室 综合服务部 组织宣传部 纪检监察室 信访室 审理室 党风建设办 综合室 集团总务部 集团法律事务总部 诉讼仲裁部 业务合同咨询管理部 投资法律 咨询部 综合岗 审计部 综合岗 审计I部 审计II部 审计III部 通用技术集团设有职能部门11个，海内外直属经营机构30个，其中包括1家境内上市公司——中技贸易股份有限公司。集团及所属公司在近30个国家和地区设立了分支机构，与世界上100多个国家和地区建立了稳定的贸易与合作关系。 集团总部主要承担规划和控制功能 通用技术集团 事业部 A 事业部 B 子公司 A 子公司 B 规划与控制中心 利润中心 集团的战略规划与控制 经营计划和全面预算制定与实施控制 人力资源发展规划与核心团队建设 资源配置与投资决策 集团风险的综合管理与控制 集团总体财务和资金管理 各下属业务板块之间协同效应的识别和