第12章项目采购管理.pptxVIP

第十二章 项目的综合管理;12.1 PMBOK的项目综合管理 12.2 项目的整体变更控制 12.3 项目的全程跟踪监督 12.4 项目的综合后评估 12.5 项目的信息平台支持 12.6 项目管理的成熟度模型;12.1 PMBOK的项目综合管理;12.1 PMBOK的项目综合管理;项目计划的制定;项目计划制定的输入;项目计划制定的输入;项目计划制定的输入;项目计划制定的工具与技术;项目计划制定的工具与技术;项目计划制定的输出;项目计划制定的输出;项目计划制定的输出;项目计划的执行; 1． 项目计划。 具体项目的管理计划（范围管理计划、风险管理计划和采购管理计划等）和绩效测量基准是对项目计划实施的主要投入。2． 辅助说明。3． 组织管理政策。 所有包括组织管理政策都在项目中有正式的和非正式的两种，它们会影响项目计划的实施。4． 纠正措施。 纠正行为所做的是把未来项目的执行，按照人们的??期纳入与项目计划要求相一致的轨道进行运转。纠正措施是各种控制程序的一个输出--在这里作为一种输入完成反馈环，这个反馈环是为确保项目管理的有效性。;项目计划执行的工具和技术;项目计划执行的工具和技术;项目计划执行的输出;12.2 项目的整体变更控制;整体变更控制过程的输入; 1. 变更控制系统。 变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了对项目绩效进行监控和评价。变更控制系统包括正式项目文档变更的步骤，还包括文档系统、跟踪系统、过程和必要的变更批准层次。 许多变更控制系统都包括一个变更控制委员会（CCB），负责批准或否决变更的要求。控制委员会的权力和责任应该得到仔细地界定，并且要取得主要项目干系人的同意。在一些大的复杂的项目中，可能会有很多控制委员会，他们负有不同的职责。; 2.配置管理 配置管理是一套成文的程序，用于对技术和行政指挥管理进行指导和监督：　· 识别一个工作项或系统的功能和物理特征，并形成文档。　· 控制对这些特征所做的任何变更。　· 记录和报告这些变更及其执行情况。　· 审计这个工作项和系统，以证实其与要求相一致。　在许多应用领域，配置管理是变更控制系统的一个子集，用于确保项目产品描述的正确性和完整性。然而，在一些应用领域，变更控制是指对项目变更所进行的任何系统管理。;　　 3. 绩效测量 绩效检测技术能帮助人们判断是否需要纠正与计划的偏差。　 4.补充计划 项目很难按照计划的要求精确地运转。未来的变更可能要求新的或修正的成本估算、修改的活动顺序、调整的进度计划和资源要求、风险应对方案的分析，其他一些对项目计划的调整。　　5. 项目管理信息系统  ;整体变更控制过程的输出;12.3 项目的全程跟踪监督;12.3 项目的全程跟踪监督;12.4 项目的综合后评估;12.5 项目管理的成熟度模型;12.5.1 项目管理为现代企业管理带来的变革;项目管理为现代企业管理带来的变革;项目管理为现代企业管理带来的变革;项目管理为现代企业管理带来的变革;项目管理为现代企业管理带来的变革;企业项目管理的关注点;企业项目管理的关注点;12.5.2 组织的项目管理成熟度的方向;组织项目管理成熟度的意义;项目管理的成熟度模型;目前主要有如下几种项目管理成熟度的模型：;PMI的组织项目管理成熟度模型;PMI的组织项目管理成熟度模型;第一层次：通用术语 组织对项目管理的运用是零星的，中高层的支持只是口头的，利益控制在职能经理手上，决策的依据是以对部门，而不是对组织更有利 特征： 对项目管理只是嘴上说说而已 实际上没有来自最高领导层的支持 存在利益的“小口袋” 不尝试去认识项目管理的好处 自身利益排在公司最大利益之前 对项目管理培训和教育不做投入;对处在第一层次（通用术语）的判断： 有少数人参加了PM的培训，可能也有几个PMP，但是： 可能有人听说过项目管理，或参加了项目管理的培训。但这是个人的行为，不是组织有意识安排的 项目管理知识与本人的实际工作没有关系，培训成绩、证书不被组织认同，也不会因此安排项目管理的岗位 从高层到中层，基本上没有项目管理的概念。也没有采用项目管理的想法。理由是项目管理不适合自己的组织 组织在项目管理方面，相互之间没有共同的语言（通用术语），需要进行从基本概念，到实际方法的启蒙过程 完全无项目管理阶段;对处在第一层次（通用术语）的判断： 项目管理的初始阶段： 在项目启动时，没有一个类似的项目章程，来确定项目、项目经理的目标、责任和奖罚 项目管理采用弱矩阵的模式，项目经理实际上只是一个协调人，或职能经理的下属 组织没有统一、明确的项目阶段定义和相应的管理要求 在项目阶段，采用什么样的项目管理方法，完全取决于项目负责人的个人习惯 部门利益是第一位的