构建人力资源整合与绩效管理体系.pptxVIP

机密人力资源整合与绩效管理体系构建主讲人：孙 波主讲人：孙 波经济学博士、管理学硕士、工学学士，曾任《人力资源》杂志社北京地区执行主编，国家劳动与社会保障部国家职业资格认证专家委员会人力资源管理专业委员会委员。具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验，先后任职大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司公司常务副总经理。长期专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有《以KPI为核心的绩效管理》一书。 独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目，包括上海电力培训体系规划、浙江联通人力资源管理改进、广东元信集团、白沙集团人力资源系统建设等项目，先后为通信、饲料、石油、化工、IT、烟草、航空、快速消费品等多个行业与企业、科研机构提供过咨询和培训服务。每年主讲公开课几十场，在业界反响很大，多次应邀为北京大学经济学院、中国人民大学劳动人事学院研究生以及深圳天音通信技术公司、中国联通集团人力资源总监集训、九芝堂药业、广东恒星饲料、北京广电集团、浙江联通、辽宁移动等单位和人员讲授人力资源管理相关课程。 前 言 目标管理与绩效评价、管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。第一部分 企业人力资源管理系统概述Out-inIn-out谁能改变系统？ 如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。视野决定思路思路决定方法方法决定出路谁能把小车推走？1、思考人力资源管理的起点系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力核心竞争力 —— 是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。核心竞争力的两个重要因素只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。---然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。传统方法与逻辑1- 提供更好的产品与服务，以及比对手更低的价格。2- 将技术革新应用到组织的研发与生产过程中。IT技术的广泛应用 传统获取核心竞争力的方法已然失效对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新”的组织能力。企业核心竞争力的五个特点：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉市场拓展能力技术创新能力财务获利能力局部环节的能力共 同根 基人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观等 组织能力何谓组织能力 企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务； 企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本； 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。系统能力人力资源管理与核心竞争力 可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。提供不同附加价值的产品与服务员工满意且富有竞争力培养与保留忠诚顾客人力资源开发与管理...经营客户与经营员工概念的提出实现企业可持续发展财务收益增值吸引更多的人才赢得核心竞争优势......+++人力资源部门职能和角色的转变企业人力资源管理责任承担图高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作2、如何认识企业人力资源管理体系2.1 基于战略的人力资源运行系统2.2 部门主管面临的人力资源管理难题2.1基于战略的企业人力资源运行系统什么是人力资源管理的核心定位员工满意吗？人的需求是不断漂移的，不可能处于稳定的满意状态员工不可能满意，企业也不可能实践