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第 一 天;建立实施战略的组织能力;;课程目标;课程安排;经验分享;许多公司面临的经营环境和挑战;9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。七月-21七月-21Monday, July 12, 2021 10、市场销售中最重要的字就是“问”。14:38:2714:38:2714:387/12/2021 2:38:27 PM 11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。七月-2114:38:2714:38Jul-2112-Jul-21 12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。14:38:2714:38:2714:38Monday, July 12, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。七月-21七月-2114:38:2714:38:27July 12, 2021 14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。12 七月 20212:38:27 下午14:38:27七月-21 15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。七月 212:38 下午七月-2114:38July 12, 2021 16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021/7/12 14:38:2714:38:2712 July 2021 17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。2:38:27 下午2:38 下午14:38:27七月-21 ;战略方向;小组讨论;何谓组织能力？;从战略到能力建设;企业转型的示意图;1.一些范例;2.如何建立所需组织能力？;组织能力的评估问题;应用案例：三星电子;三星电子的关键组织能力;应用讨论;;;;新的员工思维模式;新的员工能力;新的员工治理方式;个案研究：一个强大组织的挑战;人力资源职能的贡献;建立组织能力的重要HR杠杆;直线管理层的贡献;总结和学习要点;附录1：组织能力分析;附录2：员工能力支柱评估;附录3：员工思维模式支柱评估;附录4：员工治理方式支柱评估;将战略转化为人力资源行动;思考问题;建构组织能力的流程和思路;第一步：确定经营战略;举例：宏基电脑公司;第二步：坚决战略实施所具备的组织能力;举例：宏基电脑公司;常用组织能力（仅供参考）;常用组织能力（仅供参考）;组织能力排序;第三步：组织能力诊断与提升;常用管理工具（只供参考）;管理行动优先排序;管理行动优先图;行动计划表;建构组织能力的流程和思路;第 二 天;建立员工能力：招聘与留才;第一天课程：复习与应用;本模块的重点;员工能力的规划模型;公司需要何种人才？;员工能力的类型;GE核心领导能力（韦尔奇）;可观察的行为指标;能力模型的落实;人力资源审核结果;言行一致:韦尔奇的两难境地;建立员工核心能力方法;能力模型的优点;能力审核;员工能力建构的执行;“外购人才”战略;通过“外购”建立能力;行为面谈的范例问题;个案讨论：波特曼丽嘉酒店;员工-服务-利润价值链;;实例：波特曼丽嘉酒店;找出高绩效/员工的特质作为筛选的依据;实例：微软;实例研究：德碁;留住员工“该做”和“不该做”的事;留才战略; 员工能力培养： 培养与解雇;企业对人才的需求;人才培养战略;GE：世界级的人才发展(工厂);韦尔奇时代GE所产生的CEO;GE20年来莪绩效比较;GE人才发展的成功秘诀;人才发展的架构模块;以领导者为老师;;初级领导力培训项目;中层的领导力培训项目;课堂之外的“课堂”;基础：识别领导人才;“C会议”9格工具;接班人规划图;淘汰低绩效人员来强化能力;GE人力发展模式总结;反思及应用;总结与学习要点;第 三 天;塑造员工思维模式;第二天内容：复习与应用;本模块的重点;改变员工思维模式的常见情景;重塑员工思维模式的流程图;厘定理想员工思维模式;IBM核心价值观;宏碁核心价值;审核员工思维模式（例子）;员工思维模式变革战略;员工思维模式塑造工具（讲义）;案例研究：宏碁在2000年的挑战;;如果你是施振荣，你会怎么做？;企业蓝图（2000）;文化改变计划;思考方向:重点和分阶段实施;问题根源分析;三波行动 （2001）;人力资源影响图解;绩效管理计划;基于绩效的人力资源系统的设计;主管管理能力;重点、协调及追踪;变革和业绩成果;总结和学习要点;改进员工治理方式;本模块的重点;传统员工治理方式的局限性;案例分析：通用汽车与NUMMI;绩效比较：GM弗里蒙特与NUMMI;从NUMMI的扭亏