海氏职位评价法.pptx

海氏职位评价法 海氏分析法各要素详细分析海氏分析法的三要素知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力先看一张海氏(HAY)分析评分表知识水平和技能技巧专业知识技能管理技巧人际关系技巧知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。知识水平技能技巧解决问题的能力承担的职务责任专业知识技能专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。1、基本的，熟悉简单工作程序，如：从事不需要过多运用操作设备技术的普通操作工、物料员。 2、初步业务的，能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程，如：运用较复杂设备的操作工、报工员、QC。 3、中等业务的，对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备（配有计算机）的能力，例如：文员、统计、设备技工、班组长。 4、高等业务的，能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的），例如：领班、人事专员/助理、拟稿人、机修工、助理工程师、以及运用公司各类专业系统的文职人员。 5、基本专门技术，对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解，如：会计、人事科员、工程师。 6、熟练专门技术，通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论，如：科长、高级工程师、设计、机械具有专业知识的技术人员。 7、精通专门技术，精通理论，原则和综合技术，如：部门经理、事业部职能部门负责人、副厂长。 8、权威专门技术，在综合技术领域成为公认的专家，如：厂长、事业部职能部门经理、事业部总经理。 等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。权威专业的精通专业的熟练专业的基本专业的高等业务的中等业务的初等业务的基本分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。举例分析：统计 VS 计划工程师管理技巧管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。全面的广博的多样的有关的起码的543211、起码的，仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响，如： 　班组长、和同科室/车间其他岗位人员有业务往来的人员。 2、相关的，决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，如：涉及同一工厂跨科室/车间沟通的岗位。 3、多样的，决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响，如：科长级人员、涉及跨工厂/部门沟通的人员。 4、广博的，决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响，如：经理级人员、涉及跨事业部沟通的人员。 5、全面的，对组织进行全面管理，如：厂长、总经理。打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。举例分析：生产组长 VS 技术工艺开发部经理 VS 工厂文员人际关系技巧人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。关键的重要的基本的3211、基本的，对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问，如：报工员、统计。 2、重要的，理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。如：统计、文员。 3、关键的，对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级，如：科长级以上人员、事业部职能人员。 打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。举例分析：人力资源部经理 VS 操作工知识水平和技能技巧所需表格（局部）职位排序评分表知识水平和技能技巧专业知识技能(1-8)管理技巧(1-5)人际技巧(1-3)编号职务名称知识水平和技能技巧评分表管理技巧起码的人际关系技巧基本的重要的关键的专业知识技能1、基本业务的505766576676667687解决问题的能力思维环境思维难度解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。解决问题的能力承担的职务责任知识水平技能技巧思维环境思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协