论咨询公司的KPI方案.pptxVIP

为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立业绩考评体系业绩考评体系定义 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。三 大 基 本 功 能 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 业绩考评与激励沟通流程 指标确定 考核过程激励沟通考评实施流程及沟通流程评分流程 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 公司 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例 考核对培训的支持作用员工激励方案工 作要 点 负责人 公司各级人员及人力资源部 公司高层、人力资源部 管理顾问 举例一的制定方式根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解；确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的；例 副总级干部部门经理级干部适用人员：各副总负责公司一个方面的工作考核期间为一月主要指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩适用人员：各部门经理负责管理一个部门的工作考核期间为一月主要指标：根据各部门实际情况关键业绩指标（）的制定方式举例二第一步：开发业务“价值树”第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标”落实到人的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”“价值”树具体指标00 01 02总裁经营副总裁经营副总裁对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力部门经理举例二第一步：开发业务“价值树”潜在可能的“关键业绩指标”市场占有率每吨市场价销售收入利润原料吨成本产出率成本资本投资回报存货天数应收款天数仓储利用率流动资本投资资本每吨投资资本生产能力利用率固定资本举例二第二步：确定影响大的“关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选如果变化10%，则对回报影响的情况百分比市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数15选定后分别交给有关经理去执行129943暂不选定22第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理举例二月度\季度1年度 总裁资本投资回报销售收入增长利润……...经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产……...经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数……...报告频率工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率……...每日第四步：确立“关键业绩指标”举例二说明性目标2000 2001 200226% 28% 30%1.00 1.05 1.1182% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70市场占有率每年提高2个百分点销售收入提高30%每吨价格每年提高5%将经营利润率提高4个百分点每年提高生产能力利用率2%在未来三年重视资本投资回报率()达到30%生产成本降低10%产出率提高6%资产周转额每年提高6%每吨电耗下降30%考评的具体实施流程图每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划完成计划 交流沟通 工作总结 沟通计划收集业绩数据由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果各部门按照下月度工作目标与计划开展工作收集取得数据依照评分表评分人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门注：以上实施流程是考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整评分依据各职位的具体考核指标计算而得出——某月评分标准表举例实施举例该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间以权重反映各指标的相对重要性填写评分表评分表姓 名部门/ 公司市场部职 务填表时间2000年X月X日 权 重 指 标 目标值 实际值 得 分 资料来源 销售收入 30万 32万 4.16 0.4预算费用 120万