基于平衡记分卡的绩效考核.pptxVIP

第5章 基于平衡记分卡的绩效考核 引例——咨询师讲述的故事 2003年7月，我在深圳的一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司在2OO2年的时候曾经制订了一个《企业发展纲要》，确定了公司使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。他还告诉我，公司2OO4的财务目标是实现利润6OOO万元、销售收入5O亿元；而上述财务目标实现的一个战略重点是：公司能否在2O04年成功地进行市场转型，即从原来的低端市场(国内批发市场)成功进入高端市场(国内大客户市场和国际批发市场)。但是经过深入的调研后，我却发现该企业“所做”的和“所想”的却存在很大差距：销售经理所有的工作计划都是围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场份额”而开展的，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素是价格；研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品质量的要求，因为公司的质量管理体系及生产能力没有实行有计划的提升…… 上述的种种现实使得公司在2004年的高端市场开发目标似乎将要成为泡影。公司的高层已经意识到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困境，在2003年4月份的时候，他们自己引入了绩效考核体系。 在结束高层沟通会后，我特意调阅了该企业的《绩效考核办法》。我发现该企业对所有员工都从“德、能、勤、绩”四维度进行考核，同时为了确保考核的公开性，他们结合了360度评估的模式，考核的频率以月度为周期，在每月末经理与员工之间互相进行考评。然而，通过问卷调查我发现：几乎95％以上的员工认为公司的考核流于形式，而且大约有70％的经理及员工有明显抵触情绪。在中基层员工访谈时，该公司物资设备部经理告诉我们，由于公司考核指标没有量化标准，所以导致他们很难准确地评估；同时由于在没有量化标准的条件下采取互评，同事之间、上下级之间碍于情面，评价结果都是高分。他还告诉我，由于第一个月所有员工的考核成绩都是优秀，人力资源部后来要求他们采取强迫比例分布，即必须要评出优秀和差的员工。但是上有政策，下有对策，现在他和部门员工商定：大家干脆轮流坐庄，这个月你优秀、他最差，下个月就是他优秀、你最差，这样童叟无欺……问题：原因在哪？如何解决？目标指标标准导入方法问题原因：未根据公司战略、使命、价值观及愿景层层分解目标，致使战略目标落空；只设定了公司财务目标，未考虑支持驱动因素，如客户市场、公司内部运作及未来发展；“德、能、勤、绩”笼统，不具体，未根据岗位工作实际设计分解战略目标成不同导向的绩效考核指标；标准可量化、可行为化考虑不到位，致使考核流于形式；制造型企业每月一次的考核太过频繁；员工对绩效考核的观念、意义认识不足，人力资源部对绩效考核的培训不够。解决思路：建立战略制导体系层层分解公司战略目标至部门、岗位个人；在财务目标外，还应考虑支持驱动因素，设定客户市场目标、公司内部运作目标及未来学习与发展目标，保证战略的可实现、可持续；废除“德、能、勤、绩”笼统考核维度，根据岗位工作实际和战略职责，设计不同导向要求的绩效考核指标，标准必须考虑可量化、可行为化，使考核落到实处；继续实行360度考核方式，但应按信息对称原则，设计考核主体及不同主体的考核指标与权重；考核周期调整为按季度或半年较适宜；人力资源部要针对绩效考核的观念、意义加大培训力度，帮助提高员工认识。5.1 平衡记分卡的理解5.2 平衡记分卡的指标体系5.3 引入平衡记分卡的基本程序5.4 平衡记分卡与传统考核方法的比较5.5 个人平衡记分卡的设计5.6 运用平衡记分卡需要注意的问题5.7 平衡记分卡应用5.1 平衡记分卡的理解1.平衡记分卡为什么会产生？2.平衡记分卡简介3.平衡计分卡小史4.平衡记分卡的结构5.平衡记分卡的机理6.平衡记分卡的一般构成要素7.平衡记分卡的平衡1.平衡记分卡为什么会产生？重视公司绩效考核；单一财务衡量指标评价企业——唯一标准；最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点；质量认证、6σ兴起，作为追求的绩效目标；顾客为中心观念兴起，纷纷建立客户关系管理体系（CRM热），构建以市场为中心的组织管理模式；流程再造（BPR）兴起;人力资源管理（HRM）兴起。 均未能形成产生持续优异业绩，实现整体、长远战略目标的管理体系。产生时间：20世纪80年代末-90年代初缘 由：传统的以财务为单一衡量指标评价企业 经营绩效，妨碍企业进步指导思想：平衡财务与非财务指标作经营绩效评价代表人物：罗伯特 ? S.卡普兰（Robert S.Kaplan） 戴维 ? P.诺顿（David P.