CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路.pptx

Saturday, September 4, 2021;报告说明;;工作方法;正略钧策项目组对CDGT77名员工（6位集团高管、4名集团中层管理人员及10名子公司高管、57名各类各级基层管理人员及员工代表）进行了访谈，对集团及各子公司薪酬管理现状有了较为全面的了解;项目组向CDGT各级各类管理人员和员工代表发放了电子版薪酬调查问卷，回收问卷179份，有效问卷为153份，问卷有效率85%;调查问卷的分布还涵盖了不同工龄、不同年龄、不同岗位类别群体，样本具有代表性，调查结果可以反映公司的薪酬管理现状;在调研过程中，正略钧策项目组搜集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础;在此期间，项目组对各种信息进行了分析和讨论，并与CDGT相关人员进行了多次交流与沟通，形成了最终的报告;;正略钧策项目组利用人力资源管理诊断模型对公司的薪酬管理现状进行分析;正略钧策运用人力资源管理诊断模型确定薪酬管理各关注点;为岗位付薪 ;12级5档的薪酬矩阵已经初具宽带薪酬雏形;近两年，公司注重提高管理人员和业务骨干待遇，降低辅助岗位薪酬水平，开始以薪酬市场化手段促使员工 “劣者出，优者如”，薪酬体系开始迈向市场化;但是，“为岗位价值付薪，为能力付薪，为业绩付薪” 的科学付薪理念在管理实践中难以落地，薪酬管理中依然存在问题，薪酬满意度不高;同时，与薪酬体系相配套的绩效评价体系还存在一些问题，也影响了薪酬体系的执行效果;正略钧策认为，从更加有效吸引、保留和激励优秀人才的角度出发，CDGT的薪酬管理主要存在以下问题;问题一，就整体薪酬水平而言，CDGT薪酬特别是核心岗位薪酬水平低于成都地区的行业平均水平，薪酬满意度不高;从工作年限来看，在公司工作3－5年的员工不满意程度最高，其次是在公司工作5－10的员工，不满意人数均超过50％；从所属公司来看，国贸公司不满意程度最高，其次是建设公司;而部分可替代性强的中低端岗位薪酬高于行业水平，形成“该高的不高，该低的不低”的现象，薪酬导向不明确，不利于于公司的长远发展;问题二，CDGT目前的薪酬结构相对复杂，导向性不明确；部分项目的发放方式存在涉税风险，个别薪酬项目本身制造??不公平；保健性薪酬项目多，占薪酬总额比例偏高;浮动薪酬比例太低，干好干坏对收入影响不大，导致绩效薪酬缺乏激励性;调查显示，级别越高或市场化程度越高的岗位，承受绩效考核的能力越强，更易于接受为绩效支付薪酬的观念;问题三，员工现行薪酬等级的确定缺乏科学的方法和工具作支撑，薪酬的内部公平性需要改善。虽然公司已经根据各岗位工作职责和任职资格的不同适当拉开了差距，但是因为没有经过系统的评估，因此这种差距的合理性可能会受到怀疑;由于岗位相对价值区分度不高，特别是不能体现集团与不同子公司之间、各子公司之间岗位价值的差异，导致薪酬体系内部公平性缺失;此外，不同薪级之间的级差太小，同一薪级内部档差设置太小， 介于20元至170元，也削弱了薪酬调整应有的激励性;1、整个集团实行统一的薪酬结构不合理，而且薪酬结构太复杂，行业内通行的薪酬结构很简单，就是基本工资+投资收益提成，我们没有提成，留不住有能力的优秀员工…… 2、房地产行业的现场代表除了工资和正常的奖金之外，还会按竣工面积一次性发放项目奖金，我们不能和集团的管理人员一样，建议增加项目奖金…… 3、我们要求，对于公司承担的非市场化的服务类业务，给我们工资就够了，对于公司经营的完全市场化的业务，要求获得与市场水平相当的业务提成，没有业务提成大家都没有积极性，而且不利于公司市场化业务的拓展….. 4、统一的薪酬结构模式不能满足不同业务板块的管理需要，是要改变一下… 资料来源：访谈记录;;1;薪酬理念;正略钧策提出如下薪酬体系优化建议;从薪酬水平定位上来说，正略钧策建议CDGT采取偏混合型的薪酬策略;正略钧策提出如下薪酬体系优化建议;将公司各岗位按照不同的职能和业务类别划分为不同的职位序列;正略钧策岗位价值评估系统;根据各子公司在集团内部的相对价值，以此作为参考依据来确定对各子公司领导班子的岗位价值评价;根据岗位价值评估结果分值，设计并确定相应的薪级，形成岗位薪酬等级矩阵;正略钧策提出如下薪酬体系优化建议;1、板块薪酬特征： ①建设：项目制 ②产业投资：投资回报率 ③服务：担保额提成、贸易额提成、销售提成 ④体育公园：特例，需要明确定位 2、薪酬结构建议： 高管：基本年薪＋绩效年薪＋年终特别奖 集团各部门和集团指标挂钩一定比例，子公司经营业绩和子公司核心指标挂钩，降低和集团指标挂钩比例 工程技术人员：基本工资＋绩效工资（或项目奖金）＋年终特别奖 投资项目经理：底薪＋项目收益提成＋风险金＋年终特别奖 融资人员：底薪＋融资额提成＋年终特别奖 担保人员：基本工资＋业务奖（续保和新增收入、经营收益）＋风险金＋年终特