上海XX控股公司企业集团管理模式.pptxVIP

企业集团管理模式;目录;一、同集团管理模式有关的几个问题;2、与众不同的治理结构 （1）治理结构的一般概念 治理结构的三个层次 股东会——权力机构 董事会——决策机构 总经理——执行机构 三层次间关系 股东会对董事会的信任托管关系 董事会对总经理的有线授权原则 （2）企业形成方式对治理结构的影响 投资形成的企业有完整的三层次治理结构 授权形成的企业治理结构中缺少股东（会）这一层次 ; （3）上海仪电控股（集团）公司治理结构 股本金来源于国有资产管理机构授权 治理结构中没有股东这一层次 由董事会待行除决定自身股权变动以外的股东会权力 （4）上海仪电集团各自公司治理结构 授权企业基本上完成了公司制改造，建立了治理结构 新投资企业按现代企业制度要求建立治理结构 在各自公司的治理结构中，仪电控股（集团）公司是股东 ;3、没有规范的管理体系和营运体系 （1）国有资产管理体制改革正在探索之中 “国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则已经确定 国有资产管理、监督、营运规范体系尚未形成 （2）涉及国有资产体系构思的几个问题 授权经营国有资产，授的是什么权 谁能代表国家授权（涉及分级管理） 谁有资格接受授权 授权机构通受让机构的关系（设计营运体系） 果子授权经营机构的使用法律 4、没有专门适用的法律法规 （1）公司法不适合授权经营企业 没有授权这一出资方式 没有对授权经营企业管理、监督方面的调整内容 （2）国资法尚未出台 ;（二）集团的定位 1、企业集团的分类 （1）单纯控股型集团 特点；母公司不直接从事生产经营活动，主要从事投资和投资管理业务 （2）混合型集团 特点：母公司直接从事生产经营活动，同时又从事投资和投资管理业务 2、集团的类型选择 （1）类型的可转换性 单纯控股性和混合型集团是可以互相转换的 企业集团选择何种类型是综合分析主客观条件的结果 （2）国资授权集团定位的意义 是设计集团管理模式的前提 是母公司机构、人员结构??整的前提 是子公司结构调整的一个前提 （3）上海仪电集团类型定位 单纯控股型 投资行业以原行业为基础，相对集中 ;（三）母、子公司的结构调整 1、任务的提出 （1）母公司的现状研究 是否适应从政府部门向企业转变 是否适应集团定位对母公司的要求 （2）子公司的现状研究 亏损面和亏损程度 产品结构、布局结构等方面的合理性 是否适应集团的定位要求 2、上海仪电母公司结构调整 （1）母公司对体制转换的不适应性 精神状态、工作方法、知识结构 （2）母公司内部结构调整 机构设置调整 人员结构调整 ;3、上海仪电集团的子公司结构调整 （1）调整的必要性 亏损严重，大部分企业已经难以为继 低水平重复生产同类产品的企业多 基本上还是行政管理体系 （2）调整的主要做法 产业产品结构调整为目标 企业组织结构调整为载体 工业布局结构调整为手段 （3）调整的特点 群体结构调整 系统工程 有效成分剥离、无效成分消化 ;（4）案例介绍 案例之一 、精科公司合并重组 精科公司七个工厂重组、同类产品企业合并 置换市区三块土地、得到2亿资金 投资两个合资企业 存量盘活并形成新的增长点 案例之二 、金陵股份公司购并电度表厂 四个工厂同时生产电度表 （上海电度表厂、上海第四电度表厂、上海工业电度表厂、上海电表厂 一个微利、三个亏损 调整前在全国地位急剧下降 金陵购并两个整厂，购并两个厂的有效部分 控股公司消化两个厂的无效成分 调整后销售、利润大幅度增长 ;案例之三、飞乐股份二轮资产重组 第一轮重组注入通信企业有效成分 依据通信基础，发展两个合资通信公司 第二轮重组注入元件企业有效成分 资产迅速膨胀，公司总股本从2101万元膨胀到3.74亿元 连续三念净资产收益超过10% 今年预计产值30亿元 电子元件百强首位 案例之四、成立分公司集中消化困难企业 94年成立仪表分公司、电子分公司、仪联公司重点解困 98年重组电子仪表分公司，集中解决困难企业 对有可能存获得单体剥离重组，建立新机制 对其余人员组织分流，列入特殊预算 对空壳企业进行债务处理;(5)结构调整初见成效 成效之一:亏损企业明显减少 实际亏损面从90%降到1