企业经营战略讲义.pptxVIP

企业经营战略主讲:张耀升张耀升先生简介集团企业成长教练,长期专注集团企业快速稳健发展与人才战略关系, 获得大量新鲜案例,掌握人才策略与发展关键;中国职业经理人开发中心主任;多次应邀在北京大学、清华大学、香港光华管理学院、美国西海岸大学等著名学府和院校讲座;接受过50余家媒体专访并报道,全国电视栏目前言讲座主讲,出版专著《企业干部全面训练整体解决方案》;集中经历研究如何把个人事业追求融入组织长远发展,达到个人与组织和谐双赢, 凭借国企、外资、民营、创业多种经历,开展领导、执行、创新的提升实战,立志为企业打造职业化领导梯队!;以10余年相关深刻经验,“深入、深刻、深远” 的理念为1200余家集团性企业提供过专业培训及相关成长服务,这其中包括大量的行业第一品牌;被誉为最具信任度的企业成长教练。一、中国企业战略转型可行性战略战略目的是为赢得更多的顾客,建立起一种可持续的竞争优势；战略不应该是一组数字的简单堆砌,而更应该是一份详细的行动指南；我们干得还可以，但所有这些产品很快就会过时的… … …经过有限的年数，尽管我不知道具体有多久，我们的末日就会到了。 －－比尔。盖茨战略的作用使愿景,使命有了具体落地;清晰了组织方向;资源的使用依据;确立了阶段性目标,利于执行;使组织结构有了依据便于企业开展生涯规划战略要求:必须考虑执行问题;结合执行团队.许多企业都存在战略迷失战略困惑(不知道如何选择);无战略计划(战略缺失);战略实施难(关键点的掌握).战略目标的困惑战略手段的困惑战略保障机制的困惑优秀而切实可行的战略还包含哪些对外部环境的假设;充分了解客户和市场;如何在获利的同时坚持成长;竞争对手的情况;企业的执行能力评估;阶段性目标的制定;长短期的平衡;企业当前面临的主要问题.1.战略竞争力企业的核心竞争力＝基因 核心竞争力基因战略“基因”理论战略的最终目的就是要打造和培育自身的核心竞争力就是要孕育企业成长的基因核心能力核心能力是新业务开发的源泉。他们应组成企业的战略焦点。西南航空公司的精神是最难模仿的。我们一旦失去它，我们就会失去我们最宝贵的竞争资产。 －－赫伯。凯勒 （美国西南航空公司ＣＥＯ）2.培养战略思维习惯系统化思考的角度系统化思考模式系统化的战略管理体系二、以战略设计赢得发展优势成功战略的特点动态融合系统平衡组织如何设置客户是谁提供什么产品或服务队伍如何建设机制保障如何提供经营战略分析框架谁来制定战略领导作核心,也就是发展方向;具体的行动计划由执行者来制定;战略分析长期目标 总体战略 竞争战略长期目标 总体战略、竞争战略战略制定战略实施， 控制战略设计旨宗外部环境内部环境战略分析年度目标 职能战略 运营计划 结构 控制 变革公司层次的战略（增长、稳定、收缩）战略的三大层次三个层面的战略分为公司战略、业务战略、职能战略SBU层次的战略成本领先目标集聚差异化职能部门战略 企业战略从愿景设计到管理实施的七个阶段1.常用战略分析工具介绍difficultiesproblemshandle with care战略工具1---SWOT分析威胁 (Threats)优势（Strengths)劣势 (Weaknesses)机会 (Opportunities)SWOT分析环境中的不利环境中的机会组织中的不足组织的资源组织的机会战略工具1---SWOT分析看到机会也看到威胁高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。问题明星高在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品?市场增长若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额瘦狗金牛低在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品低高相对市场份额战略工具2---波士顿矩阵矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟——一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难——增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获——增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏——增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了成熟已收获销售增长率困难已毁坏集中程度（市场领先者份额）估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释战略工具3---市场吸引力矩阵果园矩阵高低高步骤将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成