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JIT+自动化｜精益生产系统方法体系 目前在产品品种越来越丰富、产品生命周期越来越短的市场环境下，企业面临越来越多的问题。此番形势下，全面推进精益管理，不断提升企业管理水平成为各行业重要关注点。但精益生产方式是一个完整的体系，除了经营哲学和各种理念、方法，还必须有社会环境和企业环境的支持。 上篇文章介绍了精益生产系统的目标，而精益生产方式是一个完整的体系，包括了经营哲学和理念、管理理论和管理方法，还必须有社会环境和企业环境的支持。本篇就对精益系统的方法体系做详细的分析。 精益生产方式一方面是经营者的经营思想、经营哲学和经营理念，另一方面又充分重视生产一线的流程和作业的优化、人员调度、作业控制。 经营思想、经营哲学和生产实践的完美结合是丰田生产方式的真谛。而在创造了精益生产方式的丰田汽车公司，这个体系被简单地概括为准时生产和自働化。 准时生产（Just in Time，JIT） 准时生产思想要求在市场、资金和资源有限的环境下，在顾客需要的时间供应顾客所需要的产品，而不生产多余的产品，以此达到有效利用资源和生产能力的目的。 要达到这个目的就需要建立稳定、均衡的生产作业系统，丰田公司认为这个系统由以下5个部分构成。 1.后续工序拉动前导工序的控制方式 准时生产系统中的需求信息是沿着系统流程反向传递的，采取了拉式生产方式： 拉式生产方式 拉式生产指一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指令。 在拉式生产方式中计划部门只制定最终产品计划，其他部门和工序的生产是按照后向部门和工序的生产指令来进行的。根据“拉动”方式组织生产，可以保证生产在适当的时间进行，并且由于只根据后向指令进行，因此生产的量也是适当的量，从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存产生浪费。 拉式生产要求企业以市场拉动生产，以总装拉动零部件的生产，以零部件生产拉动原材料、外协件的供应，以前方生产拉动后方服务，真正体现了市场经济体制下的市场为导向，以顾客需求为指令的市场观念。 2.前后工序间只传送必要最少量的物料 为了保证适时适量生产，必须优化和理顺整个JIT的物流过程，看板管理恰恰能满足这一要求： 看板管理 看板管理看板是前后作业之间联系与沟通的工具。看板一般可分为领取看板和生产指示看板。领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量，而生产指示看板指示前工序须生产的产品种类和数量。看板上详细记载了零件的编号、名称、数量、存放地点等信息，为信息的传递提供了便捷。 生产或供应部件的权力来自下游操作的需求拉动。看板管理是通过看板的运行对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。它以彻底消除无效劳动和消费为指导思想，以后工序领取为基本原则。 在看板管理系统中，上下道工序是顾客关系，下道工序是上道工序的顾客，下道工序什么时候需要什么品种，上道工序必须在规定的时间生产顾客需要的品质和数量。 实施看板管理保证了较低的库存水平，而在低库存水平下必然对生产线的流畅性提出了更高要求和更大挑战。正是在这样的要求和挑战下，生产线得以不断完善，生产效率得以不断提高，从而保证了生产的平准化。 看板管理的运用降低了在制品库存，这对在制品的一次交验合格率提出了更高的要求。这是因为在生产中发现质量缺陷和不合格制品时，由于没有足够的库存来加以补充，生产线就不得不停下来。这就迫使现场操作人员和管理人员必须迅速查找故障原因，并及时采取改进措施，以防止同样问题再度发生。 通过不断改进，使得在制品的一次交验合格率不断提高，生产过程报废率不断下降，从而使产品的制造成本也不断下降，产品质量得到提高和稳定。 3.使物料在工序间流动起来 准时生产在工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。 制造工序的最后一道，即总装配线称为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的工件，而前工序提供该工件后，为了补充取走的量，必然会向更前一道工序去领取所需的零部件。 这样一层一层向前一工序领取，直至粗加工以及原材料部门，把各个工序连接起来，实现同步化生产。生产同步化的理想状态使工件在各工序间一件一件生产、一件一件往下工序传递，直至总装配线，即单件生产单件运送。 4.实现小批量生产 在JIT中，要求生产批量尽可能减小，直至最小，同时要求供应商减小供应批量，增加供应次数，以保持小批量规模和低库存，实现过渡时间最小化。 生产批量最小化的理想状态为单件流，即生产批量为1。这是将原材料转化为最终成品的最快方法。在生产线上所有工序中流动量最小，工序间为“零库存”。 采用传统的工