冲突管理化干戈为玉帛的智慧.pptxVIP

;;;第一章 正确认识冲突 第二章 化解冲突的智慧 第三章 高效沟通的策略;人际冲突管理（?） 是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题。 ;冲突产生的原因：;;;;;;;;;冲突管理的方法;;;;平滑： 在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当一下情况发生时，采取平 滑的管理方式可有临时性的效果：;（1）?当冲突双方处于一触即发的紧张局面。（2）?在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。（3）?冲突的根源由个人的人格素质所决 定，企业目前的组织文化难以奏 效。;回避： 指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。当其被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说：“我还没有对这一问题作深入的了解”，或“我必须收集到更多的资料”等等。管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：;（1）?冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。（2）?当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。（3）?在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。;强迫： 指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段； ; 当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负???的效果。在以下情况下，这种方式具有一定的作用： （1）?必须立即采取紧急的行动。 （2）?为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。;妥协： 指在冲突双方互相让步的过程中以达 成一种协议的局面。在使用妥协方式时 应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：（1）?管理者可能没有触及到问题的真正核心 ，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。（2）?也可能放弃了其他更好的解决方式。;合作： 指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。在下述情况下适于采取合作的管理方式：（1）?相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。（2）?一致的协议对各方有利。（3）?高质量的决策必须以专业知识和充分 的信息为基础。;（1）?在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。（2）?在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。（3）?在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。（4）?不要事先设定对方的人格，如缺 乏涵养、粗暴无礼、神经病等。（5）?目前所做的永远比过去重要。;沟通过程模型图;沟通类型(一) 沟通信息涉及情感.态度.价值观领域的程度深浅;沟通类型(二) 沟通时是否出现信息反馈;沟通类型(三);沟通类型(四) 沟通时采用的信息载体;沟通类型(四) 沟通时采用的信息载体;沟通类型(五)沟通主体差异:;;;;;;;;;;;;谢 谢