TQM全面质量管理part2.pptxVIP

;策 略 展开;管理进化过程的五个台阶;企业管理阶段提升论;原始级管理成熟度的定义;原始级企业的问题点 ;原始级企业再进化的成功关键;基础级管理成熟度的定义;基础级的发展问题点 ;基础级企业再进化的成功关键;规范级管理成熟度的定义;规范级企业的发展问题点 ;规范级企业再进化的成功关键;系统化级管理成熟度的定义;系统化级企业的管理特征 ;系统化级企业的发展问题点;系统化级企业进化的成功关键;标竿级管理成熟度的定义;卓越级企业的管理特征 ;质量成熟度由一级向二级的过渡;质量成熟度由二级向三级的过渡;质量成熟度由三级向四级的过渡;质量成熟度由四级向五级的过渡;需要用到的知识和分析工具 1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）;一、分析的思路： 是什么——为什么——怎么做 1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案;;结构图分析法;常用的战略发展工具;战略管理流程的展开;宏观分析的四张照片？四大环境因素PEST;波特五力模型;企业的内部价值链;1+1=3;工具四：微观分析：SWOT;SWOT竞争分析模型的战略思路;企业战略规划的SWOT竞争分析;Opportunity 机会 ：假如您从外部环境发现了一些顾客想要但却又是您跟您的对手目前都做不到的事情，恭喜您，您找到了一个抢先做到就能超越对手的好机会。 Threat 威胁 ：当然，假如您的对手比您更早完成逮住这项机会的工作，您将会遭遇到陷入苦战的威胁。 这就是SWOT竞争战略分析法。;优势/劣势绩效分析检查表（1）;优势/劣势绩效分析检查表（2）;优势/劣势绩效分析检查表（3）;内外兼修的企业竞争力构筑模型;工具五：用波士顿矩阵“算命”;补充——微观分析;战略一：总体战略;波特的通用战略模型;非价格竞争;战略二：不同阶段的战略战略;引入期;企业生命周期与管理模式重组主题;市场竞争与??略战术;战略的实施过程; Specific： 明确化 Measurable： 可测化 Acceptable： 认同化 Realistic： 可行性 Timbale： 时间表;什么是5W5H原则;什么是一体化7S战略？;要求掌握：战略书;要求掌握：战略实施计划书;选评方案;;分析的工具 脑 图——确定达成目标，列出支持要素和项目 鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因 系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良 树 图——将问题层层分解，找出最根本的原因 改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！ ;品质优良;脑图的作用和运用范围 A、应用范围： 1、明确工作目的，制订工作计划时 2、需要快速寻找决定因素时 3、需要明确因素的层次和相关联系时 4、不明确影响和限制因素时 B、作用： 1、使思路更为开阔 2、寻找原因更及时 3、层层深入，寻找到更深层的因素 ;产 品 尺 寸 变 异;系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良; 树图+距阵强度分析 ——将问题层层分解，找出最根本的原因;1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作顺序描绘出来 2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法进行详细的分析 3、采用合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化 4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！;常见的业务流程与管理流程;流程图中所使用的符号;流程图中所使用的符号（续）;运用跨部门流程图的好处;绘图步骤;准备阶段的步骤;绘制阶段的步骤;分析过程图的步骤;改进过程图的步骤;绘制过程图中的注意事项;业务流程问题;六个流程分析问题;流程的改进形式;连续不断改进与突破性改进的关系;流程再造;; 1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少） 2、28问：5W2HX4个问题=28问 3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次