如何成就中国日化品牌黑马.pptxVIP

战略制胜;对于一个没有方向的帆船来讲，任何一个方向的风都是逆风。;A.战略概要 B.外部环境分析 C.营销战略目标 D.营销战略规划 1、区域战略 2、产品战略 3、渠道战略 4、品牌与推广战略 E.执行计划表;A. 战略概要;战略是什么？;战略给营销指引出路;本报告总体目标是帮助新宏泽构建未来1-3年的营销战略及发展规划;Ｂ. 内外部环境分析;中国市场已经进入买方市场。居民综合购买力及消费意识较强，企业生产力与社会的总需求处于供大于求的状态。;;1988年宝洁进入中国，推出国内第一支去头屑洗发水“海飞丝” 推出飘柔“二合一”洗发水，奠定了洗发水产品研发的主流。 宝洁占据市场领导地位。市场占有率最高时达60% 联合利华、花王等跨国公司共同瓜分市场，并带动市场向高品质、多品种、功能化迅速发展。 ;渠道关系：供应商和零售商之间以“价格谈判”为核心的竞争关系;外部环境分析主要结论（PEST）;行业的五力模型分析;洗发水行业的状况及影响;关键成功因素分析;影响亿泽品牌影销战略的关键驱动因素;只有抓住关键成功要素才是亿泽成功的基本;因此，新宏泽必须努力弥补企业在营销能力等方面不足和经验缺陷，并通过切实可行的行为活动来弥补这些差距。;Ｃ. 营销战略目标;新宏泽实现营销战略目标的核心思想;新宏泽的SWOT分析;2006年新宏泽营销目标及规划;1、2006年亿泽营销中心战略目标;2、2006年亿泽营销战略目标分解（月度）;3、2006年亿泽营销战略目标分解（区域）;4、2006年亿泽营销战略目标分解（产品品类）;5、2006年亿泽营销战略目标分解（进入终端数目）;6、2006年亿泽营销战略目标分解（招商目标及分布）;C. 成功营销模式的启示;三种营销模式成功的背景;三种营销模式内容;对新宏泽的启示;;D. 竞争战略;我们通过市场调研，从产品和品牌入手去发现亿泽市场机会;手段;大而弱;; 一、市场挑战者战略 ;挑战者获得胜利的条件;伊利乳业(市场领先者) VS 蒙牛乳业(市场挑战者) ;市场竞争战略;新宏泽需要采用一套战略模型来确定地方市场优先度/目标; ;亿泽产品策略;“宝洁”品牌和产品战略有以下特点;宝洁的品牌和产品战略带来了巨大成功，飘柔、海飞丝、潘婷稳居洗发水产品的三甲之列，从而保持宝洁在行业内绝对领导地位;例子;多产品经营战略应该成为亿泽品牌长期营销战略的核心;目前市场上主要产品卖点;多产品的延伸来提高品牌的抗风险能力，降低经营成本;亿泽与竞争品牌的消费群比较;各主要品牌品牌的竞争策略;定价策略;渠道策略;随着现代卖场的出现，传统卖场的影响力不断受到削弱;基数依据: 6517 6461 6661 4761 2662 4372 ;基数依据：在过去7天中光顾商店的所有被访者;便利店概述;随着现代购物渠道的持续发展，极有可能看到，购物者在这个渠道的花费将有所增长，因为对于消费者而言，现代购物渠道为他们提供了更多的价值。 增强便利的程度 更完整的产品品种范围 生活消费品的价格更加优惠 更好的购物环境 更长的营业时间 这个渠道的发展也提高了消费者对零售商的期望，他们将对零售商将提出更多的要求。 随着现代购物渠道的发展已经可以看出传统的渠道在减少, 虽然如此，不可否认，传统渠道依然还是非常重要。 在店铺选择中最主要的因素是年龄和收入 年轻的消费者 / 高收入 = 高消费 / 现代型购物访问频率 年长的消费者 / 低收入 = 低消费 / 现代型购物访问频率 2003年在购物频率上的改变 消费者仍然经常到现代渠道购物，但他们的花费会因为收入的增长而增长。;;联合利华的渠道也针对;例：联合利华分销商结构图;亿泽终端策略;零售商;优 点;建议新宏泽现阶段采取经销商销售渠道，以模式B较为合适;不同模式中新宏泽与经销商负责不同的销售活动;优化市场运作的方式，支持每种市场不同的战略重要性/目标同时提高效益;市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高;;营销组织管理;宝洁(中国)针对中国流通渠道的变化仍在进行不断的渠道创新;;新宏泽销售公司销售组织模式选择应侧重于重点市场和渠道选择;营销决策权限的下放有利于提高区域组织的快速反应能力，但也对管理能力和公司控制体系提出了更高的要求;;按地区划分的销售组织重点突出地区市场营运能力和区域市场品牌营销;市场营销管理优化的主要趋势;主要手段;亿泽品牌策略;日化品营销的核心内涵是：最大限度地激励消费者对产品