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如何有系統地培養高階主管資料來源：EMBA雜誌198期/ASE HR Report及內部文件作者：美商宏智國際顧問公司執行總經理 劉偉師整合報告者：邱學文Team Member: April Hsu,Allen Chiang, Emily Chiou 日期：05/17/2003前言對未來的領導人才建立良好品管過程要考量人才的專長人才的優缺點過去的績效如何是否是公司重視的人才下一步如何發展他建立培養高階主管的生產線-由人才原材料進來到產出高品質的領導人才企業發展高階接班人常見問題程序清楚，但是內容含糊要有「平常心」、 「策略觀」，但是內容定義往往不清楚不清楚高階主管的必備條件包含哪些資格缺乏評鑑工具多數使用高階主管會議共識決，但很多能力必須要專業的人格與行為評鑑，共識決容易落入政治與權力的角力發展的深度不夠訓練除了課程缺乏事後的追蹤，亦未用其他發展策略高階主管把責任留給人力資源單位與執行力中絕不能授權他人的領導工作-知人善任違背有系統的培育高階人才步驟Step1 定義標準透過工作分析，定義出一個高階職位的工作標準Step2 篩選人才依據定義標準找出公司高潛力人才Step3 人才評鑑依據定義標準衡量各人選，看離標準差多遠Step4 人才發展除了訓練以外，更需要任務的指派ASE 人才培育流程圖主管職標準：(TOD測驗卷)1. 管理能力　2. 企劃作業3. 組織規劃　4. 培育部屬……………OD Key PositionRequirement1. 廠處長2. 工程/QA→製造/IE3. 各廠主任職4. ASET Operationre-organized1. 主管掌握人員　最新狀態2. 反映於PA上Step 1Step 2確認職位及情境職務所需能力及經驗建立人選並成立資料庫Step 4執行培育輪調計劃潛力人才面談已完成ASSYG6~G9部分人員職涯訪談五月下旬進行TESTMTLG8~G10高階主管人力評估Step 3職涯訪談Step 4Step 3人力資源評議委員會建議個人培育輪調計劃定期追蹤進展及成果人才評鑑/人資政策方針/人才調遷建議4/24-25議題：八職等以上主管加給評量………………是培育輪調計劃是否依期進行？評估成果是否計劃是否有問題？否1.全球對高階主管職位最常用的標準經驗，特別是挑戰的經驗列出高階主管必須的經驗工作上的挑戰，Ex:管理過工廠、裁過員、合併整合、研發產品上市、攻下一個很大客戶組織的基本知識組織運作的知識，Ex:清楚流程上的知識、IC封裝測試材料產品和技術上核心的知識、各功能部門的知識職能(Competency)運用工作分析，找出各職位所需要什麼樣的能力，是個重要流程職能通常指的是一個人的行為常見的能力，都能夠以行為的特徵加以定義，如下頁人格特質各階層之人格特質，可發展量表加以衡量職能定義與行為關係發展與評估方案問相關者的意見行為收集資料定義問題詮釋資料徹底執行有沒有能力，透過行為上的判斷就可知道透過能力定義所需要的行為表現能力決策能力廠處長/VP管理才能向度協商與談判技巧跨部門溝通協調公共關係實務自我激勵與潛能激發情緒與壓力管理衝突管理個人領導團體領導培育部屬影響力積極性抗壓性顧客導向策略性展望成本控制與成功有約 -7 habits系統性思考能力優質團隊的溝通協調卓越領袖風格團隊激勵-激勵部屬追求卓越情境領導部屬培育與指導員工諮商與輔導技巧個人人格特質顧客發展策略顧客滿意戰略實務企業國際化與多角化策略實務科技產業預測發展組織變革與組織設計企業願景與企業定位研發管理成本控制財務報表分析領導管理能力企業經營能力LeadershipCompetencies業務執行能力問題解決能力計劃組織能力授權能力控制能力經營策略與方針目標專案管理授權原則與藝術領導者績效評估工具公司治理與內部控制會議管理時間管理-個人效率系統問題分析與決策創新管理創造力訓練危機管理/風險管理管理者的決策與執行力問題分析能力創造力決策力各向度說明-個人人格特質管理發展課程：協商與談判技巧跨部門溝通協調公共關係實務自我激勵與潛能激發情緒與壓力管理效能衝突管理各向度說明-企業經營能力管理發展課程：顧客發展策略顧客滿意戰略實務企業國際化與多角化策略實務科技產業預測發展組織變革與組織設計企業願景與企業定位研發管理成本控制財務報表分析各向度說明-領導管理能力管理發展課程：與成功有約 - 7 habits系統性思考能力的提昇部屬培育與指導 – Coach諮商與輔導優質團隊的溝通與協調卓越領袖風格訓練團隊激勵-激勵部屬追求卓越情境領導各向度說明-業務執行能力管理發展課程：經營策略與方針目標專案管理授權原則與藝術領導者績效評估工具公司治理與內部控制會議管理時間管理-個人效率系統各向度說明-問題解決能力管理發展課程：問題分析與決策創新管理創造力訓練危機管理/風險