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工程建设一体化管理模式研究 摘要：面对电力企业每年繁多的工程项目，在人力资源有限的情况下，需要对工程管理方式进行创新，有效监督各类工程项目建设，实现建设任务优质、高效完成。本文主要阐述了对工程项目实行在管理口径一致前提下的分类、分级管理对提高管理效率及有效性的作用。 关键词：工程建设;里程碑;项目群;一体化 1、序言 电力企业在面对每年数量庞大、类型多样的工程建设项目，若没有有效的监督、管理机制，将直接影响企业的经济效益和服务水平。但同时电力企业基建管理条线又面临着编制收紧、人力不足的局面，利用现有资源满足日益增长的管理需要成为管理人员创新管理机制、变革现有工作状况的客观要求。 1.1分散管理向专业化管理的变革 电力企业的工程建设项目一般划分为基建类、更改类、用户类等，并由不同部门分条线进行管理。但各类项目建设过程，按专业均可归入土建、电气、线路等工程类型的施工，统一工程建设项目建设阶段的管理，可对同类型、同规模工程的施工工艺要求及过程管理标准进行统一，提升公司专业化、集约化管理水平。集中管理后，依据“管操分离”及“项目里程碑与项目群管理相结合”的管理思路，划分各层级的项目管理细度，均衡不同规模项目的管理投入，提升管理效率。 1.2部门职能管理向流程管理的变革 全面优化工程建设项目的流程管理机制，可打破部门、上下级企业的概念，依据流程的流向实现工程前期部门与工程实施部门之间的协同，以流程为中心进行管理。借力信息系统，通过流程落实物资与工程建设进度的协同；工程计划与政策法规的协同。 2、管操分离，优化管理方式 管操分离，是指各层级管理人员根据其职能特点，实行不同细度、特点的业务管理工作。在对全过程业务流程进行诊断、分析，完成工作节点梳理后，业务人员按标准化流程进行业务的操作、配合、衔接，管理人员关注关键阶段的完成情况，本部决策层把控整体建设情况。通过实施管操分离的管理机制，规范了业务人员操作，杜绝疏漏，实现精益化管理；对于管理层，剔除冗余信息，有助及时发现问题，进行有效干预及追踪，优化管理方式。在管理机制先行的前提下，及时跟进信息化管理手段，以信息化助力工程管理标准化。 2.1本部决策层：整体建设情况汇总。系统向本部决策层获提供公司建设项目整体情况信息，可掌握当前整体工作高峰段，已完成可研批复项目的初设批复完成情况，当年开工计划完成率，当年竣工计划完成率，当年用款计划完成率。为平衡各部门工作，预控可能出现的问题，提供辅助决策依据。 2.2本部管理层：各建设管理单位建设情况汇总。本部管理层，可通过系统，直接获得各建设管理单位阶段工作完成情况信息，有针对性的挖掘已出现或可能存在的问题，提供完成情况跟踪，提高管理效率。 2.3建设管理单位管理层：该单位的建设情况汇总。建设单位管理层，通过系统获得本单位阶段工作完成情况，用以加强内控。 2.4建设管理单位业务人员：标准化的流程及工作节点。系统根据业务流程梳理结果，给予建设管理单位业务人员下步骤工作节点提示。业务人员也可通过标准化的工作界面记录工作结果信息。实现对工程项目的精益化管理。 3、里程碑管理与项目群管理相结合，提升管理效率 在工程建设过程中，根据不同的工程建设规模，建设周期的长短、投入的人力物力有极大差异。若用一个统一的管理模式，势必造成管理资源的浪费，而现有的人力资源也无法满足在同一管理细度下，对所有工程项目同步进行关注。为均衡不同规模项目的管理投入，可对规模较大的重点项目进行里程碑管理，对其它较小规模的项目进行项目群管理。 3.1里程碑管理 对于要求按里程碑模式管理的项目，需按项目类型对各里程碑建设阶段开始、结束时间进行汇总，并与计划时间分别进行比对分析，关注过程完成情况。按里程碑模式管理的项目，根据不同的工程类型，对施工阶段可能涉及的里程碑管控点有：土建、电气、线路、排管/隧道、电缆、通信等专业各自的开工、施工、验收等工作，可以做到建设管理单位管理层对此类项目“精管”，本部管理层对此类项目“细管”。 3.2项目群管理 按项目群管理的项目，规模小、工期短，主要关注工程建设的开始、结束日期。按项目群管理的工程建设项目，管理人员通过开竣工计划的上报、核定，实际完成情况与计划的比对对此类项目进行管理。面对海量工程，管理人员也能看到、管到,切实提升了管理的有效性。 3.3信息系统对管理效率提升的辅助作用 信息的及时、有效性，是实现里程碑管理或项目群管理的必要前提。在此前提下，系统提供了分别满足以上两种要求的管理报表，自动抽取相关业务数据，提升管理效率。 4