《房地产企业经营管理》 GPAL 02-Chapter Two.docVIP

PAGE PAGE 5 第二章 人本管理理念与人居需求解读 2.2 人本主义的文化渊源 【案例】以团队为基础组织工作：全球性的分析 团队方式的普及受文化因素的影响。 日本和以色列比他们的竞争对手美国和加拿大要早上几十年就采用了团队方式进行工作，这大体可以用文化来作出解释：作为东方国家，日本和以色列比北美国家更具集体主义倾向。当然，这并不是说团队形式就不能引入到高个人主义的社会中去。这只是意味着，在这种环境中，接受团队方式需要花较长一段时间，管理者也需要给员工提供足够的培训、鼓励和奖励以克服潜在抵制。 铃本公司（Suzuki）为它在匈牙利的一个新工厂引进团队方式的努力，给我们提供了一个极好的例子。1990年，铃木公司决定在匈牙利北部一个前苏联军事实验基地区建立一个汽车厂，工厂于1992年投产，当年公司制定了一个非常适度的目标——年产16000辆小型汽车，不过铃木公司的管理者们有更为雄心勃勃的计划，打算在1994年时达到年产50000辆汽车，他们预期那时匈牙利工作将会完全适应铃木公司的完成非匈牙利式的工作方式。要知道，这些匈牙利工人的技术和态度都是在共产主义系统中培养出来的，他们习惯于等级严格的专制方式：即上司发出指令，工人服从指示。 铃木公司决心将其日本式的企业文化植入它的匈牙利工厂。所有的匈牙利工人都被派往滨松市的公司总部听取日本企业成功之路的讲座。工程师提伯?伊瓦诺夫说：“我每两句话中就能听到‘团队精神’这个词。他们最希望我们明白的一点就是：每一个人都应为了公司的利益而共同协作。但恐怕这种奉献精神对我们来说有些格格不入。” 这种日本式的团队观念能否在匈牙利移植成功，还需要一定时间的观察。不过，在大量日本企业外办厂这种形势下，铃木公司决心将日本式的管理风格带入匈牙利而不是根据匈牙利的本土文化作出管理方面的调整。 2.4 人本管理中东西方文化的不足与应对 【案例】群体如何成功地决策 为什么会失败? 群体在决策的时候，往往会陷入群体思维之中，即在群体就某一提议发表意见时，会长时间的沉默，没有人发言，而后又一致通过。通常是群体内那些有权威、说话自信、喜欢发表意见的成员们的想法容易被接受，尽管大多数人并不赞成这一提议，但他们往往不发表自己的意见，从而导致了决策的失败。 按理，群体在一起应该发挥出超常的智慧，就像中国的那句古话：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。但是，在绝大部分时间，臭皮匠就是臭皮匠，多少臭皮匠也成不了诸葛亮。就像两杯50℃，不会成为100℃一样。相反，一杯100℃的水加进了一杯50℃的水，连 一群精干的人处于不当的管理之下，最常见的问题是由于成员各持已见、互不让步，使得决策过程缓慢，到了最后，还是由最高领导说了算。而“从众效应”也往往会使得群体在决策时忽略一些必要的资料收集和科学决策的过程，成员们往往会草率地同意一个错误的解决方案。接着还互相肯定整个群体的感觉如何好，相互吹捧大家都作了一个正确的选择。在这种时候，群体的成员们再也不会去仔细想想他们在这个过程中有什么不足。这些负面因素都是导致群体决策失败的原因。 群体决策通常比个人决策更加具有冒险性。这是由以下两个因素所决定的。 ——群体中会发生责任分散效应，由于每个人所承担的责任较轻，或者责任不明确，因此容易使决策走向极端； ——天生好作冒险决定的人在群体中往往有较大的影响，因为他们更健谈，嗓门也更高，因而很容易让群体作他所主张的决定。 但在有些时候，群体决策也可能向保守的极端化较变，作出较为谨慎保守的决定。比如当团体成员均偏向于保守时，其决定也就会显得更慎重。另外，那些支持冒险行动的人看到了冒险可能造成危险时，他们也会谨慎起来，并影响到群体决策的转向。 为什么会出现这两种极端化倾向？詹尼斯认为，这是因为群体中的成员受到群体思维的影响。 群体思想理论是由詹尼斯于1972年提出的。他通过对一些执行问题解决任务的群体行为进行观察、研究，发现它们都存在一些共同的因素，詹尼斯为这些因素提出了一系列假设，包括： ——凝聚力。成员们彼此都非常熟悉，彼此相互欣赏，因而一心想保持群体的和谐； ——隔商。有此群体的决策时，对一些信息进行封锁，不与外界人士讨论有关决策的情况； ——高度压力。决策的重要性、复杂性与紧迫的时限使群体的成员处于巨大的压力下； ——领导人的导向。群体的领导人已经明确表示了他所偏爱的东西。 詹尼斯将这些假设综合后称之为群体思维。随后，詹尼斯运用群体思想概念解释了一些美国历史上失败的高层政治和军事决策事件。例如侵略古巴的“猪湾事件”、上世纪60年代的越南战争、尼克松的水门事件以及先前发生的珍珠港事件。由于这些事件声名远扬和群体思维理伭在直觉上的可行性，使群体思维引起了广泛的研究兴趣。 群体如何成功决策? 防止群体决策失误的操作方法有如下几点： 1、正确理解群体思维 在