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《提升管理者的人才洞察力》目 录第一部分 洞察人才从标准入手第二部分 洞察人才的高效方法第一部分 洞察人才从标准入手我们需要什么样的人才？常见的说法：-----学历专业-----上进心强-----经验-----有责任感-----能力强-----人品好-----能吃苦-----性格好 常用的词汇都是正确的，但是其内涵太丰 富，缺乏操作性定义； 我们需要搭建一套可操作性的评判标准体系。一 、企业需要实现绩效的人才 企业用人讲究的是实现绩效，要从实现绩效的角度洞察人才，而不是被一个人突出的特质打动，从个人的喜好来看人。 会用人，才更会看人； 有用人的心胸，才更会选人； 看人既看全面，也看关键。二、实现绩效的含义是实现三个匹配企业需要实现绩效的人才人和组织 匹配人和组织发展匹配人岗匹配人岗匹配岗位工作企业文化团队结构上 司组织角色稳 定成 长评判标准 什么样的人是我们需要的人才？ ----能够实现绩效的人。 什么样的人能够实现绩效？ ----实现三个匹配的人: 1.能够达到岗位的工作要求； 2.能够和组织形成合力； 3.能够在组织中稳定和成长的人。 三、什么样的人能实现人岗匹配实现人岗匹配 选不选做好这份工作 能不能做好这份工作评判标准什么样的人能够实现人岗匹配？ 看选不选—动机 看能不能—实力+资源条件选不选主要的动因是趋利避害 利益和价值评估； 苦难和风险评估。选择性，共性和个性问题，也包括演变规律。评判标准 对于选择性，一般采用推理的方式，一种工作，如果不是能不能的问题，就是想不想的问题，先判断其能不能，再推断其想不想。 本课程重点讲解如何判断一个人能不能能不能实力 资源条件 机遇 实力和资源条件，好像武林人士的功夫与 兵器，是人才的两大要素。 资源条件：主要是气质长相、人脉资源、 信息资源、外在光环、相关支持等。评判标准一个人能不能实现人岗匹配，主要看三个方面：实力 资源条件 机遇四、评估实力先定做好工作的标准实力：企业需要的不是做了工作的人，而是把工作做好的人。 做好工作的标准是什么？以销售经理为例复杂的说法：简单的说法： 确定部门工作目标 进行任务细分，合理分工 做出年度和月度计划 指导并监控下属工作 进行客户谈判 定策略 搭班子 带队伍评判标准做好工作的标准：要把握三个方面：一把脉，二把度，三把空间和时间。 把握横竖三条脉：工作层次和工作单元。 把握程度差异 把握在什么条件下什么时间内实现程度差异。（一）把脉 ------把握工作的横竖三条脉 1.把握横脉-----工作层次创造构想型改进组织型技术操作型工作层次创造构想型： 特点：出谋划策。确定方向、目标和标准。通常是在未知、不确定状态下理顺思路、搭建解决问题的框架、提出新思路、新概念。一般在经常解决新问题，又缺乏可以直接参照的模式、缺乏强有力的指导的情况下，这种创造/构想型的工作具有非常重要的价值。改进组织型： 特点：协调组织。当有了目标的时候，协调人、财、物的资源，保证通畅，提高效率，防范风险，主要工作在各个环节的沟通协调、落实监控、各类资源的有效利用、时间的管理等方面。这类工作有一定的灵活度，但是有很强的规范性。一般在目标清晰，领导指挥有利的环境中开展管理工作，这种工作类型很有价值。技术操作型： 特点：落实到点。这种工作比较具体和细致，实现明确的结果。通常有很强的技术性，强调执行。比如，在明确了销售方法后的具体的销售；问题清晰的技术工作；常规文档撰写等等。这种类型的工作在具体明确的环境中是经常出现的。评判标准 评判人才需要把握工作的脉络。人才的优劣首先需要在一个方向上进行评估。确定工作层次的方法：什么发展阶段；什么样的团队（上司同事下属）；有什么样的资源条件。2.把握竖脉-----工作单元人事信息创造构想型指导 沟通运作构想 策划 决策改进组织型组织协调分析 判断 沟通技术操作型沟通调查 思考执行（二）把度 ------ 把握程度差异把工作做好，需要达到相应的标准，对于一个人工作的效果可以用程度差异来界；三个层次工作的程度差异将会落实到工作单元的程度差异。和事打交道： 做事方向清晰程度 —确定方向和标准 做事符合要求程度 —目标管理和确认标准 做事资源使用效率 —资源分配 做事有序准时程度—计划（任务分解、 时间安排） 做事的严谨无差错程度--监控、应变 准创造构想型省改进组织型快技术操作型细活评判标准评判人需要把握程度差异的标准。和人打交道： 速度（快速影响） 适度（得体表现） 长度（维持时间） 深度（关系亲密程度）和信息打交道：速度、准确、全面（多角度）、创新、严谨、深度、务实、宏观 、具体评判标准 评判人需要把握程度差异的标准。（三）把时间和空间在特定环境条件下和时间范围内实现