执行管理团队提升培训.pptxVIP

团队管理与执行力提升;引题;一、什么人可以成为管理者？;什么人可以成为管理者？;什么人可以成为管理者？;韦尔奇的管理观;二、团队：我们在用知识工作而不是权力;◆ 知识结构代替权力结构：平等、沟通 ◆ 责任感和成就感代替控制和命令 ◆ 非正式组织活动力; 权力类型与管理者权威;团队的类型：管理就是团队的游戏;团队管理模型：;技术状况;矩阵结构;;索尼公司先做什么？;报时还是造钟？; “索尼公司是先驱，绝对无意追随别人。索尼希望借助进步造福世界，始终做未知事物的探索者。索尼拥有尊重和鼓励人的原则，总是设法引导出一个人最好的东西，这是索尼公司的活力。” ——盛田昭夫 ;时间管理;(一）执行与执行力;组织执行体系;;（2）执行与组织各层级的关系;资源 人力 物力 时间 财力 信息; 为了保证组织运作的效率和效果，一般都将组织垂直划分为三个层次：高层、中层和基层，如图。; ;②执行与中层的关系;③执行与基层的关系;（3）执行与组织整体的关系;2、执行力;;执行的三种情况与三种结果;中国企业执行力水平现状;中国企业执行力水平现状; 针对中国企业的平均寿命不到3岁这一问题，有人対 两百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现： 5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事生非= 破坏性的做 10%的人正在等待着什么=不想做 20%的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“胡做” 10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动 40%的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事 不到位。 这说明什么问题？说明我们的企业执行力状况不容乐观。 ; 1、 组织整体方面原因; 2、高层领导者过错;3、中层管理者错误;4.基层员工的问题; 执行力不好的八个原因： 管理者没有常抓不懈 管理者出台管理制度时不严谨 制度本身不合理，缺少针对性、可行性，或过 于繁琐不利于执行 执行的过程中，流程过于繁琐，不合理 在作业的过程中缺少良好的方法 工作中缺少科学的监督考核机制 培训中的浪费 ??司的企业文化没有形成凝聚力 ;（三）组织执行力的改进与提升;（1）执行的驱动系统——目标设定与分解;② 衡量纬度： 数量 质量 成本 时间 监督 人际;③简洁： 关键不是包罗万象； 确定有限顺序； 明确资源和努力的重心。 ; 总目标 部门目标 岗位目标 目标协议 ; 何故——为什么做？ 何事——目标是什么？ 何从——在哪里工作？ 何时——何时工作？ 何人——由谁做？ 如何——如何工作与衡量？;（2）执行人的职责系统——关键绩效指标;（3）执行效果的检查系统;常用的目标过程监控方法; 考核的流程 工作分析 制定标准 实施考核 分析 改进 反馈 ; ① 图尺评价法（等级） ② 关键事件法 ③ 交替排序法 ④ 配对比较法 ⑤ 强制分布法 ⑥ 360度评估方法; 标准不清 晕轮效应 居中效应 偏紧或偏松 个人偏见 从众心理 定势误差 考核 考核结果应用 薪酬、岗位变动、培训、解雇等 ;（5）提升执行力的保障体制; 执行力之干——有效的激励员工;波 特 — 劳 勒 的 激 励 模 式;更多培训与发展机会;① 组织文化的层次：深层文化、中介文化、表层文化； ② 文化要素：组织精神、组织价值观、组织形象 ③ 文化的功能; 模型 目标 素质 奖罚 指导培训; 6个西格玛 群策群力 快速市场信息; 以客户为导向 严明的纪律 质量的保证 鼓励冒险 以结果为导