战略类型培训讲义.pptxVIP

第5章 战略类型学习目标2掌握企业国际化战略的实现方式 31掌握企业总体战略的类型和利弊掌握企业基本竞争战略的特点与实施途径 4情境导入案例： 两种战略，两种命运 10年前，万科与金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，然而，到了新世纪，万科已发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继1998、1999两年亏损之后，2000年继续亏损，亏损额达到60527万元。两家企业如此大的反差与它们的经营战略有直接的关系。（一）相似的基础----综合的商贸多元化企业上市头两年，万科1993年实现营业收入10.84亿元,税后利润1.53亿元，同比增长64%和129%；金田也相差无几，1993年实现营业收入10.54亿元,税后利润1.17亿元，同比增长33.8%和122.8%。当时中国不少行业都处于卖方市场的情况，大量企业都走多元化发展道路。万科1993从B股市场上筹集4.5亿元，然后就跨地域，跨行业，遍及全国12个城市，涉足的行业主要有五大类：商贸、工业、地产、证券、文化。截止1994年底，万科集团有子公司24家，涉及房地产开发，物业管理，影视文化等若干行业。金田更是在1993年28个子公司的基础上增加到1994年的33个子公司，横跨房地产，纺织，汽车出租等和酒店等行业。但是1994年，两家企业的战略已出现分化迹象，由于1993年底国家开始宏观调控，实行紧缩银根，控制信贷大规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高利润的房地产业受到剧烈的冲击。为了应对这种情况，两家公司采取不同的发展战略：金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”，希望用多元化分散的经营风险；万科却力主“本集团从房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。结果，1994年虽然两公司都保持利润的一定增长，但万科的房地产业务收入占总收入的56.92％，而金田的房地产收入只占总收入的31.92％，比纺织和商贸的比例还小。（二）两公司经营的两种结果遵循不同的发展战略，1994年后，两公司走上了两种截然不同的道路。“在坚持规模经营的多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针”的指导下，金田不断拉长战线，追加在房地产以外的业务投资，从而使自己疲于奔命。在其年报中公布的子公司数，从1993年至1996年，每年以20％以上速度递增，然而子公司的收入与利润却以更大比率下降，并于1996年出现亏损到1997年，金田又进入新的行业，收购了株洲火电厂与青海水泥厂，以求扭亏为盈，但企业却进一步萎缩，1998、1999年产生巨额亏损，2000年亏损额更是达到60527万元，房地产业务几乎停滞，其他业务也风光不再。同时，金田公司官司缠身，诉讼案达数十起，涉及金额上亿元，成为ST股后，2001年戴上了BT股的大帽子。与金田相反的是，万科按专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，即对非核心企业关、停、并、转就是卖盘活存量。事实上，万科的战略性调整共包括三方面：（1）从多元化经营房地产集中。（2）从多品种经营向住宅集中。（3）调整就是投放的资源由几个城市向北京、上海、深圳集中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到2000年，万科实现净利润301237万元，同比增长31.46％。课前思考1、金田与万科分别选择了什么样的战略？其特点是什么？2、你怎么看待专业化与多元化战略？主要讲授的内容5.1 企业总体战略5.2企业国际化经营战略5.3企业基本竞争战略授课单元 5.1企业总体战略主要内容5.1.1稳定型战略 5.1.2增长型战略5.1.3紧缩型战略5.1.1稳定型战略 稳定型战略（P175）稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业使自身的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。1、稳定型战略的类型无变化战略维持利润战略暂停战略谨慎实施战略2、稳定型战略的优点（1）企业经营风险相对较小（2）企业不必改变原有的资源分配模式（3）保持企业规模、资源、生产能力等方面的协调（4）保持人员的相对稳定性（5）能给企业一个较好的修整期3、稳定型战略的缺点（1）风险很大（2）如果对特定市场的需求把握不准，企业可能更加被动（3）风险意识减弱4、稳定型战略的影响因素（1）外部环境宏观经济环境会影响企业所处的外部环境；产业的技术创新速度；消费者需求的偏好变动；产品生命周期；竞争格局（2）企业实力5.1.2增长型战略（P167）1、密集型发展战略（1）市场渗透（2）产品开发（3）市场开发2、一体化发展战略（1）后向一体化（2）前向一体化（3）水平一体化纵向一体化战略的优点：①可以实现在销售、采购、控制和其他领域内的规模边际效益；②