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以成果为导向考核员工 强化贡献导向，企业首先要做到尊重成果，客观公 正地考核员工。华为要求员工具备艰苦奋斗精神， 做好具体本职工作，为客户提供优质的服务，其实 现很大程度上要依赖于以责任结果为导向的员工考 评体系。 1998年，华为的业绩持续上涨，任正非却发现了 一些问题。不少华为的部门主管在考核员工时，总 是强调能力，而不去强调责任和贡献。为此，他曾 多次批评中研部的干部，“老是在技术上给予员工 肯定而不在管理上给予肯定”。 任正非认为，对员工在管理上不予肯定，就是不对 工作成果进行肯定。 这样一来，根本无法肯定更改一个螺丝钉、一根线 条就应给予员工高待遇。 如果更改一个螺丝钉、一根线条不给予高待遇，而 对那些别出心裁，只做出一点没有突出贡献的东西 的员工，管理者却认为他能力很强给予他高待遇， 这种价值评价颠倒就必将导致公司成本增加，效益 下降。 所以，任正非指出：“华为要通过价值评价体系把 贡献导向的优良作风固化下来，使之像长江之水一 样奔流不息。” 2002年，华为在《以绩效为中心，以结果为导 向，努力提高人均效益》的文件中规定：“考核要 考虑公平问题，要以绩效为中心，关键行为的目的 是要产生结果，因此，关键行为要以结果为导向。 华为一定要在考核中坚持有绩效，有结果。” 2004年，在《持续提高人均效益，建设高绩效企 业文化》的发言中，任正非再次强调：“（华为）要 坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标 的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。市场的 竞争会更加激烈，公司不可能是常胜将军，我们无 力袒护臃肿的机构，以及不称职的干部。谁有成果, 谁能胜任，公司就会把机会给予谁。” 以成果为导向考核员工，实际上考察的是员工对岗 位工作的胜任能力。胜任力这一概念最早于1973 年由哈佛大学教授戴维?麦克利兰正式提出，它是 指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来 的个 人潜在的、深层次特征。胜任力包括价值观、动 机、特质、领域知识或行为技能等很多方面，甚至 可以说，任何可以被可靠测量到的，能够显著区分 绩优和绩平的个体特征都是胜任力的一种。其表现 方式大多要通过员工的绩效成果展现出来。 由于胜任力与工作绩效密切相关，对未来绩效有一 定的预测效果，并且能够区分绩效优秀者和一般 者，帮助管理者展开绩效评价，所以，胜任力模型 近年来被广泛运用于人力资源管理领域，尤其是绩 效管理之中。 经过十余年的发展，用成果来判断员工是否能够胜 任某一岗位已经成为了华为的一种常态。2010 年，任正非在PSST体系干部大会上指出:“我们还 是要坚持以结果导向考核员工，包括长期的、中期 的和短期的结果。我们不要跑偏，不能凭考试涨工 资，不能凭技能涨工资，而要看结果，看贡献。” 任正非认为，考试不能多，不要让员工把精力聚焦 在考试上，而是聚焦在多做贡献上。如果聚焦于考 试，那些擅长考试的人就会占便宜。反过来，有些 能够一次性把事做得很好的人却不擅长考试，考不 好，就难免会受到打击。而且，考试成绩好不好， 跟一个人能不能胜任某个工作也不是百分百的正比 例关系。 在这样的认知下，任正非主张：“考核体系要强调 贡献制，强调效益产出。这个价值不一定是直接 的，也可以是间接的，可以是有形的，也可以是无 形的。 2012年，一心想做一个产品研发工程师的唐小威 从华中科技大学毕业后加入华为，入职后，他和大 多数华为研发人员一样，都没有被直接分配到研发 部，而是被分到了直面客户的销售部门。 众所周知，任何企业的销售员工都必须具备强大的 客户沟通能力，否则便很难作出高绩效，而性格内 向的唐小威偏偏就是个“闷葫芦”，只有在谈起技术 来才会侃侃而谈。所以，他虽然接受了公司的客户 能力培训和导师的言传身教，却仍然不能快速地融 入到产品销售的角色中去，前半年竟然只做成了3 一般企业的考核制度，唐小威肯定是不及格的，但 他却在年中考核中得了 B（中上成绩）。 个小单子,距离正常的销售目标差了一大截, 个小单子, 距离正常的销售目标差了一大截, 唐小威解释说：“万幸我是在华为，虽然我自己完 成的业绩很少，但公司强调成果贡献，我在团队合 作等其他方面都有很高的贡献，办事处很多同事的 单子能够顺利签下来，都有着我这个“技术员”的功 劳，这些公司都是会予以认可的。” 不难发现，华为以成果为导向考核员工已经跳出了 简单的考核和基础的考核，而是更好地将员工的价 值贡献融入到了绩效评价体系之中，更加尊重客观 成果而不是一些华而不实的分数和数据。 这样的绩效评价方式不仅可以有效落实员工的绩效 责任，将员工导向客户，还能有效消除对客户没有 贡献的多余行为，清退制造不能对客户产生贡献的 假动作的人员，让队伍更加简洁高效。