某公司项目管控建议书.pptVIP

××集团 管理咨询项目建议书 2008年1月 ;知识产权条款 ;重要说明;目 录;目 录;战略;集团管控解决的核心问题;项目总思路;纵观国内外大型企业集团研究与实践，成功的变革需要战略、组织、人力资源三个方面因素的影响，这对××集团有重要启示; 在实践中，国内外许多优秀的大型集团企业都是通过有目的的组织模式设计来保证实施明确的发展战略, 从而创造显著的管理价值和卓越业绩。 仁达方略认为集团管控应通过系统而严谨的集团组织设计，分步骤、有重点的逐步推进组织结构的变革和调整。 一方面依据仁达方略对大型企业集团组织管控模式的研究和实践，另一方面考虑到集团组织管控模式设计影响范围较大、涉及面较广、工作量繁杂，因此我们通常通过五个方面工作的有序展开，分步骤、有重点的逐步推进和细化整个项目，从而实现平稳的组织变革与调整。;1、管控模式的选择 将明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。 通常集团企业组织模式有财务控制型、战略指导型、战略控制型、运营控制和四种主要和常见的模式。在实践中可能是上述几种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。 一般情况下要依据战略（业务组合）和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务的发展阶段、集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应、责权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团组织模式。 ;哪一种集分权关系、哪一种集团管控模式最适合自己的企业？ 回答这个问题主要可以从以下三个方面考虑： 一、需不需要 从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集权管理 二、能不能够 从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集权管理 三、应不应该 从下属企业自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集权管理;将这三大关键指标结合起来考虑，就可以从集分权的角度，确定集团对下属企业最适合的管理模式;核心功??;根据集团总部的核心任务，仁达方略认为M集团总部应定位为五大中心;集团总部、各战略业务单元（二级子集团）、分子公司三个层次之间需要进行明确的管理功能界定;2、组织结构设计 组织结构设计包含两个具体的管理议题：集团功能定位、组织结构设置。 集团功能定位：集团组织模式的确立，将清晰的指明集团总部和下属业务单元的功能定位，从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总。 组织结构设置：新的功能和角色无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组织结构的调整和优化设 计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。通过具体的部门和关键岗位设置，以及职责承担方式的明晰，从而将各项功能和主要职能予以具体落实。 ;组织结构优化设计的依据;我们始终强调：战略决定结构，结构传承战略！;3、责权体系设计 责权体系是仁达方略公司基于多年集团企业研究而创新研发的管理体系，是集团管控的核心思想，也是与其它管理咨询机构有着本质区别的技术优势。其内容为： 如何在法律架构和管理架构间取得恰当的平衡，通过有效设计的以股权为基础的管理手段，实现对非直营企业的战略引导和控制，并将其纳入到集团整体的战略布局下和统一的管理架构下一体化的责权利体系是组织体系有效运行的重要保障。 具体而言，责权体系是在既定的发展战略、管理模式与组织结构的基础上，针对各项主要经营管理活动（战略规划、经营计划和预算管理等）中各参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系。 责权管理体系将构成全面预算管理、战略管理、投资管理和人力资源管理等的基础。 ;4、核心管理流程设计 组织的有效运行，很大程度上取决于其管理流程设置的是否合理，仁达方略将在组织结构设置的基础上，对××集团的管理流程进行重新梳理及再造。 核心管理流程涉及战略、资金资产、人力资源等企业管理的若干关键环节，也可能会涉及到销售、采购等业务流程。 根据我们的经验，类似于××集团这样的企业，一般有9大核心管理流程，包括： 战略管理、计划预算、风险管理、资金管理、财务核算、投资管理、资产管理、人力资源、信息管理等。 ;示 例;5、业绩评价体系设计 集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。 为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念，针对主要岗位应通过业绩合同的方式，进一步明确岗位要求和业绩期望，并通过科学设定的关键业绩指标，予以监控、指导和