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什么才是真正的绩效管理体系? 请考虑下面的情景： 萨利是一家大型医药公司的销售经理，本财政年度 在一周后就要结束了。此时，她快要被年终的一系 列工作压垮，她不仅要审查公司准备批给她的下一 年度预算，接听客户来电，而且要管理一个由10 人组成的销售团队，这是一段非常忙碌的日子，可 能也是一年当中最忙的时候。然而，就在这个时 候，萨利接到了人力资源部打来的电话：“萨利， 我们还没有收到你对10位下属人员的绩效考核报 告，这项工作在本财政年度结束时必须票完成。萨 利心中暗想：“噢，这此绩放者核报告呀……真是浪 费找的需间！在萨利看来，填写那些看上去没有意 义的表格真是没有任何价值。萨利根本没有办法监 督下属的实际工作，这是因为他们把大部分时间都 用在拜访客户上。她对下属绩效的了解主要建立在 销售额的基础上，而他们实际完成的销售额又更多 地取决于公司提供给他们的产品以及为他们划定的 销售区域，而不是每一位销售人员自身付出的努力 以及工作的积极性。同时，这些销售人员的报酬与 萨利给他们的绩效评价等级之间并没有任何关系。 萨利所在的这家企业目前正处于业绩不佳时期，员 工的薪酬水平调整主要取决于资历而不是个人的实 际贡献。现在，她还有不到三天的时间来向人力资 源部提下属员工的绩效考核表。她该怎么办呢？萨 利决定采取一种使可能受到的抵制最轻微的方法来 解决这一问题：设法让每一位下属都感到高兴，给 予每个人公司允许的最高评价等级。萨利认为，这 样做会使每一位下属都对她的评价等级比较满意， 这样的话，她就可以避免外理一大堆抱怨，或者是 省去在评价后不得不再去开会这样一些麻烦了，萨 利用了不到20分钟的时间就填完了员工的绩效考 核表，然后就赶紧重新投入到场“真正的工作”中 去。 尽管上述场景展现的是一种错误的做法，但令人遗 憾的是，在许多组织中，这种情况却经常出现。虽 然萨利所在公司的人力资源部把这个过程称为“绩 效管理”，但它实际上根本就不是真正的绩效管 理。 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩 效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的 一个持续性过程。下面让我们看一看这个定义所包 括的以下两方面重要内容： 持续性过程。绩效管理是持续性的。它包括从设 定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和 反馈这样一个永不停止的过程。 与战略目标保持一致。绩效管理要求管理者确保 员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并 借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员 工的绩效和组织目标之间搭起了一座桥梁，使员工 对组织做出的贡献变得清晰。 大家可以注意一下，在很多组织中都有所谓的绩效 管理体系。然而，我们必须将绩效管理与绩效评价 区分开来。如果一个组织只是每年对员工的绩效进 行一次评价，而并没有通过对员工提供持续性的反 馈和辅导来帮助他们改进绩效，那么在这个组织中 就没有真正的绩效管理体系，只不过有一个绩效评 价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足 所进行的系统性描述。因此，绩效评价是绩效管理 的一个重要组成部分，它只是一个大的整体中的一 小部分，因为绩效管理不仅仅是对绩效进行评价。 我们可以通过美林公司(Merrill Lynch)的例子来 看一看一家企业是如何从绩效评价体系转变为绩效 管理体系的。美林公司是在世界上名列前茅的财务 管理和咨询公司之一，它在全球的37个国家都设 有办事机构，所管理的私人客户资产接近16000亿 美元。作为一家投资银行，它不仅是一个在全球具 有领导地位的债券和股票证券承销商，而且是一家 向全球的公司、政府、机构以及个人提供服务的战 略咨询顾问。近来，美林公司开始由以往每年对员 工进行一次绩效评价转变为注重绩效管理的一个重 要原则：加强管理者与员工之间的对话和沟通，交 换反馈意见，并且在必要时给予员工指导，在每年 的1月份，员工要和上级管理者共同制定自己的工 作目标。到了每年年中，上级需要评估员工在实现 自标的道路上取得了哪些进步以及个人开发计划的 执行情况如何。最后，到了每年的年底，员工会获 得来自几个不同方面的反馈，上级会对员工的目标 实现情况进行评价，同时指出哪些地方还需要进一 步改进。在这一过程中，公司还向管理者提供如何 制定目标以及如何进行绩效评价等方面的全面培 训。此外，公司的各级管理人员还可以登录一个专 门的绩效管理网页，他们可以在这里获得关于绩效 管理体系各个方面情况的信息。美林公司最近实施 的这种新绩效管理体系与旧绩效评价体系有着很大 的不同，它为这套绩效管理体系制定的目标是“指 出公司对员工的期望，说明公司将如何帮助员工实 现个人的发展，表明公司将如何对员工进行评价， 根据这种评价提供相应的薪酬。” 第二个例子是总部位于德国的西门子公司针对管理 人员实施的绩效管理体系，这家提供手机、计算