武汉大学商学院HR规划招聘与配置.pptx

第四讲 HR规划、招聘与配置－进入HRM新世界;一、HR规划（HRP） 1.1 若干基本问题 可通过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点：一是须对企业现有HR状况、雇员存量的优势、劣势有一清醒认识；二是须制定企业未来发展方向的规划，并明确目前的HR与未来的HR关系；三是若有差距，应有一套计划，过剩时应裁减计划；短缺时应有招募计划。HR M始终在需求与供给之间中长期与短期之间进行动态平衡。 HRP实质：决定组织的发展方向，并以此为基础确定需什么样的HR来实现高层管理者确定目标。;HRM在创造价值吧？ 看它是否与组织结构、管理理念、企业文化、市场定位与专家方式相适应。对于劳动力易短缺劳动力密集型企业，HRM应在招聘、员工保持起重要作用；对员工过剩的传统制造业，应在强化公平的内部激励机制和保持最有价值员工上起重要作用；对强调企业文化的企业，应强调沟通与奖励员工对客户服务方面。 HRP的质量与精确性：取决于决策者对企业战略目标的明确程度、组织结构、财务预算、生产计划、HR部门本身的分析。;HRP重要性： －外部环境在变化：如国家退休年龄政策、观念变化影响流动性、技术上的变化（成员或培训）。 －组织内常出现职位空缺现象：小企业可到时补上，但大企业因分工细，新员工适应期长、空额数量多，应先做HRP。 －若匆忙招聘大量员工：易降低标准，若招很多单身或易迁徒年轻员工，又易流动，所以应进行HRP。 －规划有助于减小未来的不确定性，没有计划，HR活动就是一个大杂会。没有规划与计划，企业目标易被遗忘，就不明确干啥。 －优化人员结构 －营造新的企业文化;1.2 HRP与组织规划协调关系 HRP受其他规划的约束，又为其他规划服务 ;1.3 HRP的层次性──5个层次 ──环境层次：HR决策会影响到组织在社会上的地位与声望：生产安全性、社区关系、公平就业的执行。 HRP的标准：社区态度与看法；政府机构评级；财务标准──在USA，证券市场分析人员常把企业的HR政策如降低劳动力成本或组织结构变动与股价、债券等级联系。 ──组织层次：由组织最高当局制订。 HRP的标准：组织文化（管理理念）的建设；使组织的层级、结构与产品战略、市场战略相协调；适应技术等变革的HR政策。 ;──部门层次：确定自己的目标将组织目标具体化本部门的计划。HRP的标准：预算；提供服务的活动，如进行两次高层管理人员培训，三个月内实施招聘计划等；本部门的重点努力方向，如通过鼓励提前退休降低了企业成本等。 ──HR数量层次：一旦部门层次计划定下来后，就是HR数量及其任用问题，亦即把适当数量的适当类型员工安排在适当的工作岗位上。 标准：分析供求和协调缺口。如半年内减员5％，劳动力成本保持在同业水平。需求的预测不仅是预测员工人数需求，未来员工个人需求，由于对适应性的组织，团队的强调，而且是预测未来对员工整体特征的需求。 ──具体HRM活动层次：计划的标准是相关员工的数量、活动成本、结果及收益。如让每位员工都通过三级证书考试。;1.4 HRP模型 ;1.5 HR需求预测 1.5.1 影响因素：宏观上技术变化、消费者偏好与购买行为变化继而影响企业决策变化、经济形势、企业市场占有率、政府的产业政策等。 由企业的业务量（或产量）计算出HR需要量； 因辞职或解聘引起的职位空缺规模──预期流动率； 提高产品或劳务质量或进入新行业决策对HR需求影响； 生产技术水平或管理方式变化为HR需求的影响； 财务资源对HR需求的约束。 ;1.5.2 定性预测方法 （1）“天才方法” ──个人或小组直觉预测方法 内容：由于具体细节和总体都很了解的个人或小组凭经验、智力和判断力进行预测。往往Face to Face，易受其他成员影响。 （2）Delphi法──专家直觉预测法（思想库法） 内容：这是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见的程序化方法。“背靠背”重复3－5次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。 ;坚持的原则： 第一，使专家充分了解已收集的历史资料及统计结果，了解其他信息。 第二，被问者能回答的问题，并尽量简化。 第三，不要求精确，允许其估计，说明肯定程度。 第四，多取高层支持。 ;1.5.3 定量预测方法： 方法1：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据， 做成图，了解趋势进行预测。 方法2：回归分析法：根据历史资料找出某一变量与 HR数量之间关系，建立预测回归方程，从而 进行预测。 例：某医院病床数与所需护士数之间关系如表所示， 问床位达到650个时，需多少护士？ ;解：Σxi=2000 Σx2i=900000 Σyi=2