某管理咨询公司流程管理.pptxVIP

李学军 流程管理 2005-8-6 广州佩格管理咨询有限公司 目录 第二部分 企业流程设计原则 第三部分 企业流程设计要素 第一部分 流程与流程管理概述 引 子 关注流程 第一篇　关注流程 目录 第三部分 流程优化 第四部分 如何管理流程的持续优化 第五部分 流程管理是价值链管理的核心 第六部分 流程管理是实现绩效管理的重要手段 第二篇　流程优化 目录 第九部分 流程管理与IT规划 第十部分 流程管理与IT效益 第八部分 信息化建设是实现流程管理的重要手段 第七部分 流程管理与信息化建设 第三篇　流程管理与信息化建设 引 子 关注流程 摘 要 企业的困惑 案例分析 部门壁垒 一放就乱,一抓就死 两低一高 企业的困惑 没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。 比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化； 在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理； 案例分析：贵州轮胎流程优化 供应商档案 审批 采购流程－应用初期 供销公司 物资供应处 装备动力部 生产部 计划调度处 原材料 燃料 生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊； 询价、报价 报价答复函 生产部 计划调度处 动力分厂 查询库存和在途物资资料 采购 -油料 -橡胶 -帘子布 设备动力处 设备材料处 固定资产 设备材料 模具 煤 中标供应商资料 比价采购处 审批 询 价 报 价 报价答复函 统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊； 生产部 采购需求单 采购订单 采购计划 供应商数据 采购进度控制报告 制定采购计划 询价议价 协议合同 安排送货时间 评估供应商 在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理； 所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督； 采购流程－优化后 已审批采购需求单 各部门 原材料、燃料需求 固定资产需求 设备材料需求 模具、煤需求 收货发货 采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。 贵州轮胎流程优化 思考 第一部分 流程与流程管理概述 摘 要 什么是流程 Hammer定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。 ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。 流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务） 相关性——流程的活动是互相关联的 动态性——流程中的活动具有时序关系 层次性——活动中又有子流程 结构性——有串联，并链，反馈等结构 输入资源 输出结果 若干活动 我满意，因为流程 为我创造了价值 思考 流程与程序的区别？ 什么是流程管理 通过对企业管理构成要素（活动、过程、资源）进行改善分析，建立强化的持续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境和内部环境相吻合 管理技术 市场变化 企业管理改善 企业在不同阶段流程管理的特点 随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。。。。。。 创业期 成长期 成熟期 转型期 收入 高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。 开始建立标准的流程和内部控制机制。 有成熟和规范流程和政策。 有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。 企业必须面对平衡效率和控制的挑战 从进入成长期开始，企业会逐渐规范流程，完善信息系统和建立各种内部控制的政策。如果不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现一些问题，如： 管理层和工作人员之间缺乏沟通，管理层不能及时发现 在进行流程优化时，只注重效率，而忽视内部控制，造成管理层对企业的风险缺乏有力的监控； 流程过于复杂，没有建立责任机制； 管理层高度集权，造成企业运营缺乏效率； 盲目建设信息系统，造成信息系统不能支持业务战略。 如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应的信息支持系统是一个很大的挑战。 现有管理模式和流程的完整理解、国际先进实践的广泛借鉴、差距和差距缩小途径的客观评估、核心改进方面和方向的准确界定… 1、现有管理模式和流程的完整