现场管理与改善讲座.ppt

* 五. 生產線平衡 * 精減作業搬運的浪費－案例 取產品包裝 改善前 * 精減作業搬運的浪費－案例 A 產品 改善後 * 庫存區 成品入庫 出貨區 原物料進貨區 產品後製程 產品前製程 70m 75m 150m 64m 65m 85m 105m 95m 85m 75m 65m 60m 50m A B C 生產佈置概圖及內部搬運平均距離 * 傳統大量生產線模式-電子裝配 1 存 2 存 3 存 4 存 5 存 6 存 7 存 8 存 9 存 10 存 11 存 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 存 2 存 3 存 4 存 5 存 6 存 7 存 8 存 9 存 10 存 11 存 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 初測 總測 初測 總測 初測 總測 * Lean 生產線-電子裝配(少量多樣) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 9 8 7 6 8 7 6 9 8 7 6 9 1 2 3 4 5 8 7 6 9 1 2 3 4 5 8 7 6 9 1 2 3 4 5 9 8 7 6 10 1 2 3 4 5 9 8 7 6 10 1 2 3 4 5 9 8 7 6 10 1 2 3 4 5 9 8 7 6 10 1 2 3 4 5 9 8 7 6 10 1 2 3 4 5 9 8 7 6 10 2人1組 10人可以同時成立5組生產單位 1人1組 6人可以同時成立6組生產單位 * 工廠佈置 以線圖模擬佈置 * 快速換模、換線 1/3 * 快速換模/內外作業分析 * 快速換模、換線 2/3 (四)縮短換模時間的進行 最重要的是，經營者、管理者要充分理解縮短 換模時間的意義與需要性，教育督導者、作業者，使縮短換模時間的需要性宣導至全公司，開創無論如何必須進行的這種環境條件。 其次，擬站在這種觀點，敘述一下有效進行縮短換模時間的要點。 1.必須當成全公司改善活動展開下去 附上『換模縮短化運動』、『簡化換模作戰』等名稱，規定期間，當成全公司的運動展開下去，是比較有效的。 　 期間最好區分為六個月，如第一次、第二次那樣，區分設定目標，階段性地推動。 * 快速換模、換線 3/3 2.推動步驟與方法 (1)設置推動組織 (2)對現場督導人員、作業人員的教育 (3) 設定目標 設定並發表目標換模時間及其目標達成期限。 (4) 對照目標與實績 實際換模時間，與目標換模時間對照。 要圖表化並公佈於機械旁邊，使改善效果可 一目瞭然。 (5) 公開換模 (6) 實施小批量生產 (7) 舉辦成果發表會 A B * 目視管理 (物流與資訊流的充分銜接)現場異常的（目視管理）燈號（Andon） A B 範例 改善趨勢圖 範例 改善前、後之現場比較 改善前 改善後 範例 改善前、後之現場比較 改善前 改善階段一 範例 改善前、後之現場比較 改善階段二 改善前 * 改善的10項基本精神 1.放棄傳統觀念。 2.說明不能做的理由,不如去思考改善的方法。 3.不要辯論,先否定現狀。 4.好的立即實施,不好的立即停止。 5.不要求完美,60分也好;總之趕快進行。 6.若有錯誤立即在現場進行改善(三現)。 7.遭遇困難,才會產生思考。 8.找出真正原因, 並不斷的反覆問“為什麼” , 然後再思考改善方法。 9.光憑一個人的靈感,不如集合十個人的智慧。 10.改善工作是無止境的。 * 3.2工作改善時常見的障礙 (1)墨守成規，滿足現狀。 沖床師父 (2)舊有技術、方法熟練，馬虎苟且。 (3)缺乏接受改善的意願（辛苦是我的，功勞是你的）。 (4)對負責人、提案人之排斥或抗拒心態。 (5)新方法、新技術不熟練，沒有把握及 無法領會好處。 (6)缺乏實施改善的預算。 (7)生產、銷售或其他單位，難以配合。 (8)組織體系缺乏改善的條件。 (9)接受新方法的內外條件未成熟。 (10)無法得到上司的諒解、支持。 * 3.3排除改善障礙之要領 (1)勢在必行，勢非得已之認知。 (2)能改善現況之認知（有利的訊息）。 (3)非強迫性，自動自發的推行方式。 (4)圓熟的誘導與懇切的解說。 (5)階段性的推動。 (6)改善案之實施，蒙受不利之人員， 考慮給予適當之彌補措施。 * 　持續推展改善與扎根