清华高官班执行力.pptxVIP

提升组织执行力;夏祯先生：资深实务型咨询/培训师。 现担任多家企业的内部运营管理顾问。 3E 智慧的企业运营管控系统的首席专家。 C-MTP职业经理管理技能训练课程体系的主要研发者和首席讲师。 兼任清华大学职业经理训练中心教授会成员，清华长三角研究院、浙江大学、南京大学商学院、上海交大等院校的高级培训师和客座教授。 夏老师是韩国三星集团大中华区、宝钢发展、好孩子集团、LDK太阳能集团、南瑞集团、浦发银行……等多家企业的常年培训顾问。 培训过的学员超过8万人、提供服务的各领域的优秀企业300家以上。 夏老师近年致力于“3E智慧的企业运营管控系统”的实践研究与推广，带领团队立志快速改变中国企业现有的状况、提高企业的国际化竞争力。;导入语：如何提高组织执行力？;课程总目录;提升组织执行力;1 执行力的基本概念;2 西天取经中的执行力 ;;问题： 秘书的做法是否正确，为什么？ 责任人都有谁？为什么？ 公司的问题有哪些？如何解决？;提升组织执行力;;;2 员工的正确聚焦驱动执行;;创始人：艾利斯 主要内容： A（ANTECEDENT）前因 B（BELIEF）信念，看法 C（CONSEQUENCE）后果 结 论： 事物本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。;--阳光思维;蒋先生对现在的工作感到厌烦透了，他和部门经理赵先生的观点完全背道而驰。关于不良品的处理问题，蒋先生多次向赵经理提出意见，赵经理每次都不采纳，总是提出很多无理的要求。 然而，今天，总经理到部门视察，责问赵经理：“这些不良品为何放着不处理？抓紧处理吧！” 赵经理又当着大伙的面说：“小蒋，限定你在今天拟订出处理这些不良品的方案，该不会有什么困难吧！”完全是一副别人玩忽职守的口气。 蒋先生虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来，并将以前对经理提出过不知道多少次的最佳方案重新写过，送到经理办公室。赵经理却当着其他员工的面一一驳斥，还生气地摔坏了电话机，令蒋先生情绪坏透了。 赵经理的性格十分固执，凡事都必须按照他的想法去做，从来不肯采纳部属的意见。其他员工已经充分掌握赵经理的性格，经常采取敷衍塞责的消极的工作态度。 问题：蒋先生和赵经理各有哪些的问题？如何解决？;提升组织执行力;C;2 工作沟通技巧影响执行;3 问题思考方式影响执行;--正确面对工作问题;--解决问题的基本思路;--对问题作深入思考;案例讨论：谁的问题;提升组织执行力;通过下属来完成工作目标，而不是随便的把工作分配下去。 让下属拥有完成工作任务的适当权限和自主能力。 不应该授予责任。;管理者： 时间－让管理者从凡事亲自动手做的角色中解放出来，将时间投入管理中。 成果－使管理者能够完成额外的工作，并且在既定的时间范围内，做到自己一个人所无法达成的额外成果。 成本效益－从成本的角度来看，将工作授权给有能力去做一件事的最低薪资人员是较合乎效益的。;2 授权的流程;--1 选择工作;--1 选择工作;接听电话、接发传真。 寻找网页设计师设计网页。 开拓华东市场的前期调查。 生产效率提升改善。 开发新的项目。 出席会议 。 员工考核。 解决内部员工争吵。;--2 选择人选;--2 选择人选;--3 工作安排;--4 确认理解;--5 过程跟进;--6 成果评价;张先生是一位生产线的部门主管。最近他的一位员工因病缺席，于是张先生加入生产，希望填补其空缺。他每天花大概四小时在生产线上，但张先生的上司找张先生不果，便大骂张先生不应该加入生产，指责他完全不懂管理之道。 张先生于是检讨自己的工作，决定将部分任务分派给下属。 首先他分派管理文具及购买供应品的任务给资深的李小姐。李小姐认为这些工作太沉闷，但张先生向李小姐指出他已经面对这些沉闷的工作超过两年，现在是李小姐接棒的时候。 此外，张先生指派陈先生负责该部门员工的工作态度考核报告。陈先生在部门内属于中等资历的员工，他要求张先生给予多些指示及提供一个帮手，但张先生指出陈先生的工作量比较少，应该有足够时间自己完成工作，所以他全部拒绝陈先生的要求。 问题： 张先生在授权给李小姐及陈先生时犯了什么错误？; 李先生是一位拥有三个下属的部门主管，他对下属的工作有以下的看法： 他们的效率低，不及他亲力亲为的一半； 他们的工作方法不理想； 他们对自己不忠心。 结果，李先生尽量避免授权重要的任务给下属。 你认为李先生这种做法对不对？请说明理由。 你认为李先生该怎样做？;提升组织执行力;1 工作执行力驱动模型—四力模型;一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！ ----卡尔.马克思;部门经理以上：执行力 = KPI得分 主 管：执行力