海迈科技：建立目标驱动的全面绩效管理体系.pptxVIP

海迈科技：建立目标驱动的全面绩效管理体系之 部门建设机密： 此资料仅供海迈内部参考。未经开锐咨询的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。海迈战略简要回顾远景：为建设行业信息化过程提供优质高效人性化的信息产品，全行业的完整解决方案提供商、咨询商。目标：2008年底公司各项主要经济指标达在全国建设行业同类企业前三位。资产总额达到一亿元，年营业收入超过一亿元，年度利润超过千万元，核心产品在同类产品的市场占有率进入前三，具备在海外创业版上市的条件和实力。市场：2007年底前占领35个大中城市 产品：2008年前基本形成完整的、高竞争力的主营产品链。 关键资源：公司始终把各级行业主管部门和政府领导作为公共关系的基石。人力资源：到2007年底公司员工人数在300人左右，将形成一支管理、研发、融资、营销、宣传公关、技术支持和后勤保障等结构互补、各有所长、分工协作、高效运行的队伍。 今年：夯实基础，导入CI CMM，年底目标销售额超过1000万，税后利润率10%。 造价软件房地产战略性分公司销售分公司新海迈的组织结构方案7人产品决策委员会总经理顾问团队SDP域客户服务行政中心新产品策划部新产品推广部研发部营销总监产品经理产品经理网站运营产品经理人力资源关系维护采购/仓管实施财会/出纳房典网套价预决算技术支持……造价网监理网预警预报售楼等岗位级软件关键客户后勤/文秘新产品开发CI / PR重用件管理销售版权/法律定制化项目技术支持售后服务内部IT资源管理SQA / 规范管理关键客户产品经理*本方案中设立的产品单元仅供海迈决策参考，决策原则请参考第37页。需求小组开发小组上市小组*战略性分公司的解释见第45页。产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构7人产品决策委员会董事长/总经理/营销总监/研发部经理/客户服务部经理/新产品策划部经理/新产品推广部经理产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构，它将负责提出海迈每年的产品线拓展规划（在哪些领域、拓展多少个、目标客户是谁、价值号召力在哪里、目标市场多大），然后交由新产品策划部据此按SDP模式细化需求；审核产品经理对自身产品线的年度规划（商业上和技术上，将来还包括财务上）；批准新产品上市；审核老产品的重大升级（每半年或每年一次）；将来6人产品决策委员会董事长/总经理/营销总监/SDP总监/财务总监/客户服务部经理/将来可考虑设一个常设委员会秘书，职责包括：在委员会开会前按预定规范收集数据和资料，提前准备好送交各位委员审查流程与制度的执行情况SDP域是孵化海迈未来产品线的摇篮不断推出新产品，健全现有产品线是海迈未来竞争力的来源满足海迈未来五年的高速增长的需要实现海迈成为“完整解决方案提供商”的远景培养技术/管理/商业兼备的复合型人才的摇篮SDP域新产品策划部新产品推广部研发部将来可考虑增设SDP总监，SDP总监对新产品拓展负责，也对整个公司的技术水平负责。主持新产品开发活动，监督新产品开发进程组织“创意”激发活动，提供“创意”开发新产品组织试销及市场考察准备新产品项目评审报告计划及协调新产品推广孕育新的产品团队SDP域的主要岗位设置SDP域主持新产品开发新产品与定制化项目共享同一流程定制化项目应尽量减少研发部新产品策划部新产品推广部研发部新产品开发将来可考虑增设SDP总监重用件管理定制化项目新产品策划部新产品推广部研发部经理标准化主管IT资源主管SQA主管系统分析员界面工程师数据库工程师程序工程师内部IT资源管理策划部经理分析师推广部经理销售SQA / 规范管理SDP三阶段开发模型——通过一次规划三个版本，确保在一个开发周期内需求是稳定的价值版本1.3结果获得较强的稳定性提供附属功能不断更新技术，提取重用件在一个开发周期内需求是稳定的开发进度、成本、质量可控可预先销售未发行的的功能，增强市场竞争力版本1.2提供比较有价值的功能改善稳定性版本1.1提供最基本的功能模块时间资料来源：KRC知识库Steps Development Programming SDP三阶段集成开发模型“需求冻结线”同时适用于产品单元 / SDP域阶段3增强稳定性需求/功能阶段2增值功能开发上市 Ver 1.2开发 Ver 1.3需求 Ver 2.1阶段1核心功能开发测试1.3产品经理/策划经理一次性提出三个版本的需求上市 Ver 1.1开发 Ver 1.2需求 Ver 1.3测试1.2测试1.1开发 Ver 1.1需求 Ver 1.2时间 (月)推广部研发部产品经理策划部产品线孵化拓展流程SDP域决策委员会产品线开发计划作业流程一年为一个孵化周期依据开发计划按SDP策划依SDP开发关闭依SDP销售Y是否关闭此产品？NN达到预期目标吗？设立新的产品组Y相关文件产品线成功拓展年度产品线开发计划SDP需求规划SDP开发计