沃顿咨询有效的招聘甄选与配置.pptx

有效的招聘甄选与配置 ; 杰克?韦尔奇： （1）招聘到好的员工是件困难的事情； （2）招聘到优秀的员工更是难上加难； （3）要让企业能 “赢 ” ，没有比找到合适的人更要紧的事情了； （4）找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性。 ; 招聘甄选的核心目的 不仅是： 找到人 更要是： 找对人 Right People 精明招聘： 找到合适的员工; 目标： 满足企业经营发展的需要 两个基础条件: 人力资源规划（人员需求计划） 岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格） 寻找并吸引： 有兴趣又有能力的应聘者 （确定招聘渠道和方式） 选出： 适合人员（通过各种甄选技术的有效应用） （简历筛选、笔试、面试、评价中心、心理测验） 录用： 报到、上岗; 有效实施招聘甄选的两个前提 （A）人力资源规划（人员需求计划） （B）岗位说明书 ;简历、申请资料筛选; 第五章 招聘准备 第一节 岗位胜任力 一、岗位胜任力的概念 高绩效 岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完 成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态 度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一 般绩效的个体特征的综合表现。 ; 胜任能力 Competency 1973年，哈佛大学戴维 ? 麦克里兰（David C. McClelland）教授在 《美国心理学家》(American Psychologist)提出: “Testing for Competence Rather Than for Intelligence” ;Competency; 全面的岗位任职资格： ① 最基本的教育程度（含专业类别） ② 知识、经验要求（年限、具体经验与技能） ③ 核心能力要求（如沟通能力、决策能力、计划协调能力） ④ 各种相关技能要求（含外语、计算机技能，地方话？） ⑤ 身体健康（可加思想、政治）要求 ⑥ 个性特征要求（含成就欲望） ⑦ 年龄、性别、形象等其他特殊要求 ; 二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别 1、研究对象不同 研究岗位 研究员工 2、分析的能力不同 3、表现的内容不同 ？？ 4、战略意义不同; 三、岗位胜任力 模型 的基本内容 岗位胜任力模型的基本内容包括以下几个层面： （1）知识； （2）技能； （3）社会角色； ？？？ （4）自我认知； （5）特质； （6）动机。 ; 四、建立岗位胜任力 模型 的步骤 1、定义绩效标准 2、选取分析绩效标准样本 3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统 数据库和观察法等获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据，但一 般以行为事件访谈法为主。 4、建立岗位胜任力模型 5、验证岗位胜任力模型; 五、岗位胜任力模型的作用 六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题 ; 第二节 招聘策略 一、招聘策略的规划 1、与企业战略相结合 2、对现状进行分析 3、对候选人进行分类 积极的、被动的 4、招聘最好的人员 ？？？ 高度被动的人 ？？？ 5、不要忽略现有的员工; 二、招聘的人员（团队组建）策略 1、企业主管应积极参与招聘活动 2、招聘人员的标准之一是热情 3、招聘人员应当是一个公正的人 4、对招聘人员的其他要求 品德高 ？？？ 三、招聘的地点策略 1、招聘范围 2、就近选择以节省成本 3、选择地点应该相对固定; 四、招聘的时间策略 1、在人才供应高峰期招聘 2、计划好招聘的时间 案例资料 SGM 的招聘策略 ; 第三节