第1章企业与管理.pptxVIP

;案例分析---联想的发展战略;联想使命和远景目标 集团五大战略支柱 集团财务目标 集团组织结构;;联想使命和远景目标;联想未来五大战略; 追求卓越营运效率 ; 建立紧密的客户关系 ; 在重点业务上取胜 ; 盈利性地域扩大规模 ; 打造强大品牌 ; 集团财务目标;;09年联想管理层调整;联想集团管理层架构图;战略管理的过程;综合战略管理模型 ; 第2节 战略分析;波特的五力模型;; （一）核心能力分析;（二）波特—价值链模型;莱钢是一家大型钢铁联合企业，在组织结构上采用模拟分权制，以专业分工的形式设置了规划、财务、生产管理、原料采购、销售、机械动力、技术研发、人力资源管理等10个职能部门；而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢以及动力能源等密切相关的各生产阶段设置分厂，分厂没有独立的外部市场，有自己的管理层和按企业内部转移价格核算的利润指标；在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的中间产品，是莱钢价值链上一个战略环节。 通过分析莱钢内外部价值链与竞争优势的关系，可以看出，莱钢在行业内具有一定的规模经济优势，但在品种、地理位置、资源以及企业管理方面优势不明显。因此，莱钢应从战略高度优化资源配置，培育企业核心竞争力，实现可持续发展。 加强战略管理，进行战略定位 　　莱钢的总体竞争战略应坚持成本领先为主导，同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的差异化优势。采用成本优势与差异优势整合的策略，必须对整个价值活动综合体进行重新配置。 ; （三）SWOT分析;沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析; 2、劣势 Weaknesses 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。 ;3、机会Opportunities 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。 ;4、威胁Threats 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。 恶性价格竞争是一个威胁。 ;第3节 战略的制定;一、组织整体层次的战略;总战略框架;事业集合矩阵—BCG矩阵;明星型业务(Star，指高增长、高市场份额) 市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 现金牛业务(Cash COW，指低增长、高市场份额) 企业不必大量投资来扩展市场规模．同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。 问题型业务(Question Marks．指高增长、低市场份额) 公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 瘦狗型业务(Dogs，指低增长、低市场份额) 既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，卖掉或清理。;GE矩阵--通用电器公司法 ;二、事业层战略（Business-level strategy）; 总成本领先战略 Overall cost leadership; 差异化战略differentiation strategy;; 集中化战略 focus strategy; 战略实施Strategy Implementation;案例分析---联想的发展战略;2007~2009财年联想集团经营状况;目录;;联想使命和远景目标;联想未来五大战略; 追求卓越营运效率 ; 建立紧密的客户关系 ; 在重点业务上取胜 ; 盈利性地域扩大规模 ; 打造强大品牌 ; 集团财务目标;;09年联想管理层调整;联想集团管理层架构图;战略管理的过程;综合战略管理模型 ; 第2节 战略分析;波特的五力模型;; （一）核心能力分析;（二）波特—价值链模型;莱钢是一家大型钢铁联合企业，在组织结构上采用模拟分权制，以专业分工的形式设置了规划、财务、生产管理、原料