房地产多项目开发模式研究.docVIP

房地产多项目开发模式研究 1房地产多项目开发的必要性 1.1房地产企业自身发展下需要 就我国房地产发展的总体情况而言，呈现出松散的局面，且资金的集中度不高，抗风险能力低，缺乏大型的房地产企业起到行业引导的作用。同时房地产的涉及面广且开发周期长，存在着很多不确定的因素，因此容易遭受较大的风险。因此，房地产行业只有扩大估摸，实现规模化生产才能够实现对资源的有效整合，提高对抗风险的能力，进而推动房地产的长远发展。可见，进行多项目开发是房地产实现自身发展的需要。 1.2应对市场竞争的有力武器 我国房地产已经成为了买方市场，面临着激烈的市场竞争，为了在激烈的竞争中生存，需要提高自身的综合能力和整体的竞争力。但是随着房地产行业工作的细化，分工更加明显，因此不可能各个方面都发挥最大优势，特别是房地产行业要有均好性。对多个项目的开发，提高了市场的份额和占有率，进而吸纳更多的人才，实现管理水平的提高，进而完成远大的发展目标。 1.3是国民经济和行业发展的迫切要求 房地产行业作为国民经济的支柱产业，对经济的发展起到了巨大的推动作用，为了实现自身产业的可持续发展，需要实力雄厚的大企业的主导作用，因此房地产行业的规模化和集团化成为发展的必然趋势，因此进行多项目的开发和规模化的经营，是房地产发展的必然选择。 1.4提高利润的有效保证 如果房地产实行单项目的开发，必然导致大量的资金流出，进而增加了融资成本，在销售回款以后，支付了有限的资金费用以外，又要存入银行，很容易导致资金的缩水，导致利润的下降。因此，进行多项目开发，可以实现资金的有效流通，极大的提高了利润。 2房地产多项目开发的模式 在房地产的多项目开发中，主要有三种模式。分别为：：矩阵式管理型、职能管理型和项目管理型。 2.1矩阵式多项目管理 矩阵式的多项目管理是以项目部为主体，对企业的监管和设计工作都是由总部的职能部门直接进行管理的，区域公司只是对内部的一般性事物进行管理。项目部由多个部门抽调出来的专业人才组成，并对项目经理和部门经理负责。这一项目管理模式有着自身的优势，可以实现对外界环境的快速反应，但是项目管理人员受到双重的领导，容易引发管理的冲突。 2.2职能多项目管理 该管理模式是职能部门通过对项目阶段的分析，派遣合适的人员介入到项目管理工作中，团只监控管理到区域一级，项目及具体业务则由区域级直接进行管理。包括项目的拓展、项目的设计、工程和销售等阶段。这样实现了项目管理的集中化和专业度，实现了内部资源的有效利用，但是对外界环境变化的反应较慢，同时部门的繁多容易造成决策执行缓慢等现象。 2.3项目管理 项目管理型是指项目公司作为项目开发的主体，项目公司则下设拓展、工程、设计、销售以及各职能岗位。这种管理模式的优势是能迅速的对外部环境的变化做出反应，不足之处是总部对项目的控制不到位，造成了资源闲置的现象发生。不同的管理模式有着不同的特点和优势，各个房地产企业应该根据自身的特点，选择合适的管理模式，加强对企业资源的合理利用，真正的发挥多项目开发的积极作用。 3房地产多项目管理中的问题 3.1资源配置的不合理 合理配置资源是企业发展必须具备的核心能力。房地产企业是资源密集型产业。其内部包括土地、人力、财务、技术以及品牌等资源，还包括政府、供方、客户等外部资源。无论是社会的发展还是企业的发展过程，无不是资源有效配置的过程，因此房地产企业要想实现可持续的健康发展，就必须做到各项资源的优化配置和合理利用。目前，一些企业在实施多项目开发过程中，不能有效地优化和配置资源，致使人力和资金等资源等过度紧张，影响了企业的发展。 3.2规章制度不健全 健全的规章制度和完善的企业管理体系是企业发展的基本保障。在企业发展的初期，单项目开发模式下，因为管理层级和人员都较少，所以简单的管理制度就可以管理企业。但在多项目管理模式下，层级、部门和人员都众多，工作流程以及资金和信息的交流都比较复杂，如果房地产企业没有一套全面和完善有效的规章制度和管理体系，就必然会导致权利的交集或责任的真空现象发生，监管和考核不清晰，部门沟通协调不畅，这也必然会阻碍企业的发展壮大。因此，为了避免这些问题的出现，房地产企业应该在进行多项目开发前，就制定出完整的战略发展规划，确定企业发展目标，协调各职能部门，合理配置和利用有限的人力、资金等资源，并制定一套全面、适宜和有效的规章制度，为多项目开发提供有力的支持和保障，同时在多项目的开发工作中加强指导和监督，及时的解决在项目管理中的问题，实现行业资源的合理配置，调动行业内部各个方面的力