企业公司人力资源规划计划.docxVIP

|精. |品. |可. |编. |辑. |学. |习. |资. |料. * | * | * | * | |欢. |迎. |下. |载. 企业公司人力资源规划方案 ** 作为快速进展期的高科技企业， 人力资源治理随着企业进展， 需要进一步系统化、 规范化和科学化； 今年是 ** 进展的关键一年， 能否实现经营目标， 获得更大的进展， 高素养的员工队伍和科学化的人力资源治理是重要保证； 今年** 人力资源规划主要环绕公司进展战略和公司目前人力资源存在的“痛点”进行分 析规划； 一、上年人力资源治理存在的痛点 依据前期人力资源部门所做的 《员工中意度调查分析》 、《薪酬体系问题分析》 以及公司目前人力资源现状可知，公司目前人力资源痛点主要有以下几个方面： 员工流失严峻，特殊是公司核心软件部门，人力配置显现严峻缺口； 员工工作积极性不够，成就动机不高，工作效率普遍较低 企业人力成本增加，人均产出低 以上问题显现的根本缘由是公司处于进展急需用人阶段， 但无系统的人才引进策略， 在职员工埋怨较多，消极应对工作，治理层对员工工作评判不准时，未能形成“奖勤罚懒”绩效机 制和安排机制； 二、今年人力资源主要治理工作 依据上年我司在人力资源治理存在的 “痛点”问题，今年人力资源的主要工作环绕三大 “价值导向” 来构建， 通过价值导向对员工个人、 所在岗位、 绩效奉献价值进行综合分析 形成公司在“用人、育人、留人”的标准； （一）、三大价值导向的关系： 、 、 有了这个三大价值导向， 企业在进行人才聘请、薪酬设计上就有了理论依据和科学的说明； 通过该价值模型， 当企业遇到以下问题时， 我们就可以立刻找到问题的所在， 为企业领导的决策供应科学依据： 类别 现 象 当个人价值 岗位价值，即员工本 结果 人才铺张，英才变成庸才；人才流失 身的才能远远超过岗位所需要的才能 留住人才，人力成本增加 当个人价值 岗位价值， 将就履行职责但质量或绩效不高 员工个人奉献价值 企业的酬劳 企业才能盈利；公司重视员工的价值回报 员工个人奉献价值 企业的酬劳 企业经营无法盈利；企业会终止与个人的合作关系 通过该价值系统， 需要将企业效益、 员工个人绩效紧密关联起来， 形成闭合循环完整的价值链； |精. |品. |可. |编. |辑. |学. |习. |资. |料. * | * | * | * | |欢. |迎. |下. |载.  （二）、建立三大价值体系的详细工作要求 第一、个人价值 是指员工个人的基本才能情形，主要从学历、专业、关键大事（业绩） 、工作成熟度、技能学问、道德水公平方面对员工的任职资格及个人价值进行评估； 通过评估确认一个人固有的价值，猜测其对公司、岗位的将来积极的影响； 依据评估支配合适岗位， 并赐予相应培训提高其才能， 提高其任职资格， 形成更高的个人 才能价值；通过个人价值的准时评估和培训提高，为员工的职业进展规划通道； 完成该项工作的详细工作步骤： 价值类型 要求 详细内容 输出结果 个人价值 任职资格等级定义 通过分析基层业务人员、骨干、核心骨干、专家、资深专家的素养特点，定义各级别需 任职资格等级定义 要的技能、素养； 明确评定标准 各岗位任职资格标准， 对各岗位的任职等级、核心技能，体会成熟度进行明确的规定； 各岗位任职资格标准 |精. |品.  人才培训方案 人才评估方案 依据员工的才能，公司或部门内部设置培训辅导，提升员工才能； 定时对员工的才能价值进行评审，赐予改进看法  培训方案 资格评审流程 |可. |编. |辑. |学. |习. |资. |料. * | * | * | * | |欢. |迎. |下. |载. 其次、岗位价值简洁的说为使用价值；在公司肯定进展时期，岗位价值本身是静态不变 的，只因不同的个人价值的使用，而使其显示不同的价值； 依据公司目前的进展战略和组织架构， 明确各岗位的职责、 权益、责任、公司对岗位的绩效期望，从而评估出各岗位的价值系数； 通过岗位价值评估确定公司的核心岗位， 并在公司内部形成对岗位价值的正确熟悉，该举措将对形成内部公正性有较深影响； 实现岗位价值正确评估需要做的一系列工作： 价值类型 要求 详细内容 输出结果 组织架构确认、部门职 岗位价值 组织结构明确 岗位职责明确 公司的绩效目标明确 岗位价值评估 依据战略，建立公司合理治理、 汇报程序， 修订组织架构；完善流程制度 依据组织结构，明确各岗位职责、要求、权益与责任； 年初，明确对各岗位的绩效要求及期望； 依据岗位职责、特点，对学问技能的要求、绩效期望，明确各岗位价值 能明确，各工作流程完善； 岗位说明书 年度公司、部门绩效方案，从而明确岗位绩效方案 各岗位的价值系数 第三、奉献价值；这是价值导