A6项目风险管理.pptx

; 本章要点(key points);1 风险和风险管理(risk and risk management);1.1 风险定义(risk definition);1.1 风险的定义(risk definition);1.2 项目生命周期风险特点;1.3 风险的分类;1.4 风险的特征;1.5 风险的相对性;; 本章要点(key points);2 风险识别;2.1 检查表法;2.1 检查表法;2.2 德尔菲法(Delphi);2.3 头脑风险法(brainstorming);2.4 情景分析法; 本章要点(key points);3 风险评估;3.1 定性风险评估;使用风险矩阵进行定性分析;风险概率及后果估计矩阵图;3.2 定量风险评估;3.2 定量风险评估;每一个分支都采用预期损益值（Expected Monetary Value, EMV）作为其度量指标。决策者可根据各分支的预期损益值中最大者（如求最小，则为最小者）作为选择的依据。预期损益值等于损益值与事件发生的概率的乘积，即： EMV=损益值×发生概率 例如：某项目成功的概率是50%，收益是10 万，则EMV=10*50%=5万。 ; 为了提高某物流配送中心项目的效率，拟进行必要的技术改造。方案实施成功的概率为70%，失败的概率为30%。如果方案实施成功，获得高效率的可能性为30%，而低效率的可能性为70%。 当获得高效率时，项目的收益为550000元； 当获得低效率时，项目亏损100000元； 如果实施方案失败，将亏损200000元。 试决策是否该实施技术改造。;如果获得高效率，项目的收益为550000元，则 EMV=550,000* 30%=165000 如果获得低效率，项目亏损100000元，则 EMV=-100,000* 70%=-70000 方案实施成功后的收益为165000-70000=95000元， EMV=95000*70%=66500元 如果实施方案失败，亏损200000元，则 EMV =-200,000*30%=-60000 实施方案的EMV=66500-60000=6500元，而不实施该方案的损益和EMV显然都为0，所以应选择实施该方案。;决策树分析示例;风险评估结果; 本章要点(key points);4 风险规划(risk planning);4.1 回避风险;4.1 回避风险;4.2 转移风险;4.3 缓解风险;4.4 接受风险;4.5 风险规划示例; 本章要点(key points);5 风险监控;5 风险监控;5.1 建立风险监控体系;5.2 项目风险审核;Top 10风险列表样例;5.3 挣值分析;5.4 风险评价;风险管理是一个连续循环的过程;案例分析;分析 频繁的需求变更必然会影响信息工程项目的三大目标（进度、成本、质量）。因此引导客户需求对项目经理来说就非常关键，引导得好，项目的开发就会比较顺利，相反，就会给项目带来很多负面影响。 在该项目中，项目经理张工对市场部李工不断提出的新需求采取了“来者不拒”的态度，这是不恰当的，应为这会使项目计划不断变动，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，; 团队成员工作目标也不明确，因此出现了非常严重的需求风险。 为了应对这一风险，张工应该与李工积极地沟通和谈判，使他明白工程的重要意义，并承诺工程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，将来新的需求能够通过后续工程逐步实现，从而使需求趋于稳定。 在工程的机房设备平面设计中，将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内，从表面上看，提高了机房平面空间的使用率，但是由于未充分考虑到设备散热因素，容易造成该区域机器过热而宕机。因此团队的机房设计技术经验不足给项目带来了系统运行不稳定的风险。; ; 本章要点(key points);项目风险管理计划;;推荐的风险管理措施;本章小结;练习题;