为某公司做的战略规划培训.pptxVIP

战略研讨会为XX移动准备二OO三年十二月;;BCG的发展史也是经营战略的发展史BCG对战略研究的贡献举例;战略涵盖各个层面的问题;;激活型总部只关注一些关键性的问题;今天我们将关注总部职能的四个方面;首先介绍几个关键定义;战略与战术;如果执行了正确的战略回报是可观的（一）举例：Alcoa;如果执行了正确的战略回报是可观的（二）举例：Johnson Electric Holdings;致使电信企业经营困难的因素;许多电信运营商的业绩差强人意;全球各大运营商都不得不实行重大变革;... 大型电信公司的收入组合正迅速改变;新挑战：进攻与防御;尽管各市场上竞争的影响不尽相同，但它们显然具备一些共同点;;这些变化带来新的战略压力;;新加坡和台湾都在过去几年中开放了电信市场 移动业务的竞争激烈程度和政策放宽进程都一度强于固定线路 - 不过经过最近的改革后后者也已全面??放 新加坡电信原是国有公用事业，对竞争做了充分准备并调整了组织结构。虽然新加坡电信也不可避免地被新兴电信运营商抢走了部分市场，但还是有力保护了自己的语音业务并积极向新市场拓展。在金融投资领域声誉突出，刚刚完成了一次23亿美元的债务发放 中华电信原是台湾的一家国有公用事业单位，对竞争缺乏准备。结果丧失了在移动领域的主导地位，而且其核心业务 - 固网业务也面临着越来越激烈的竞争。管理层信誉不良，因此在筹措市场资金时受到重挫;;新加坡电信有力维护了其核心网络业务 …;… 在核心业务以外积极探索多元化经营;;中华电信未对移动市场的放开和激烈的竞争做好充分准备;;中华电信缺少以客户为导向的工作安于现状和官僚主义阻碍了竞争力的发展;中华电信无法赢得投资者信心;今日议程;集团公司战略的核心是确定业务的组成及实现业务组合价值最大化;制定业务组合战略需要从几个方面对事业部进行评估;注：数据已隐藏 资料来源：BCG项目经验;;;;对XX移动的启示;今日议程;;举例：竞争优势成本优势;;制定战略需要建立在丰富经验基础上的严密分析、判断和创造力;制定战略分五个步骤首先要明确优势的来源，然后评估战略;以三种方式量化战略方案;对XX移动的启示部分事业部战略问题;今日议程;国有企业控股公司往往会需要考虑多种绩效衡量方法;根据BCG的经验，优化事业部目标和绩效评估的几个要素;;事业部内部目标可再划分为更详细的绩效衡量目标;绩效目标与员工的薪酬挂钩能进一步促进价值创造;绩效评估是确保价值创造的关键;公司总部收集各事业部的综合绩效数据举例：BCG客户;对XX移动的启示;今日议程;;1. 过程;计划制定系统中的最佳经验不断发展日益成熟的工具;把次级过程整合入最简单的总体计划制定流程;一个良好的计划制定过程明确地把集团期望与切实的业务行动联系起来;公司总部提出挑战并鼓励事业部制定计划，同时促进事业部 之间最佳经验的共享;通用电气的公司管理委员会包括最高管理人员直到事业部和公司员工;公司总部确定游戏规划 阐明期望 确定总基调 事业部每年准备一次战略计划 侧重于一系列公司主题 如： 第一或第二，质量，时间，1/3 / 1/3 / 1/3 涵盖广泛的目标和投资机会 公司管理人员和5-6位事业部经理用一天的会议进行评估 “我们只收集一些综合的财务数据，并要求召开一个报告会” 但是严密的控制将指明哪些统一性存在争议，或者是利益的具体领域 此外，还可通过大量机制来创造伸缩性 重点会议 同事之间的评估：事业部经理组成的管理委员会;通用电气的总部主要致力于能产生最高增值的领域;GE总部不断提出好的举措;总部在计划制定过程中的职能应依据企业的性质而定;对XX移动的启示;今日议程;中国移动可能会需要一个积极的公司总部;;今日议程;今天研讨会的小结;战略上值得考虑的一些问题和领域;THE ABILITY TO NAVIGATE THROUGH UNCERTAINTY;PIERCING THE FOG;CHALLENGING ASSUMPTIONS;FACING REALITY