公司绩效管理体系设计培训讲义.ppt

共同点 热血未冷-Haitao.Cn 不同点 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作 关键业绩指标 工作目标设定 KPI与GS互相结合，实现 主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 业绩管理的客观基础与全面衡量标准 热血未冷-Haitao.Cn 生产经营直接管理工作 生产经营间接管理工作 定义 直接参与生产经营活动，决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响 辅助支持生产经营活动的正常进行，决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响 范围 二级生产经营单位负责人，一线车间、作业区负责人的全部工作 职能部门经理工作 技术专家与科研管理人员部分工作 二级单位主管职能部门的副职部分工作 典型相应职位举例 厂长 销售经理 市销售公司经理 地区公司规划计划处处长 化工厂总会计师 财务结算中心主任 市销售公司人事副经理 热血未冷-Haitao.Cn 中层管理人员职能 分类 生产经营直接管理职能 业绩合同考核内容 KPI GS 生产经营间接管理职能 热血未冷-Haitao.Cn ? 业绩合同的基本概念及组成 ? 业绩合同的先期决策 ? 业绩合同的设计决策 ? 业绩合同的实施决策 ? 设计举例 热血未冷-Haitao.Cn 结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 关键业绩指标辞典 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同 针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同 检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一 公司战略及业务计划岗位工作职责描述 人力资源部执行 理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果 组织机构图 各部门工作使命 公司高层管理制定 人力资源部协助 岗位工作职责界定 关键绩效指标选择 工作目标完成效果评价设定 分配权重 检查内部一致性 根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同 关键目标 所需信息 参与人 业绩合同 热血未冷-Haitao.Cn 目标： 通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致 设计原则 以价值为驱动 以岗位职责为 基础 公平一致性 行性高 描 述 联结股东回报与公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 全面体现各岗位关键业绩成果 充分反映岗位特色 开放的、充分的 上下级沟通并认同 衔接性和横向的可比性 参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍 热血未冷-Haitao.Cn 步 骤 1.确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重 2.确定各类关键业绩指标中具体指标的权重 3.确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重 原则 同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30% 对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高 受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高 综合性强的指标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性、又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围 热血未冷-Haitao.Cn 上级 正职 行政 生产经 营型 下级 副职 党务 职能型 效益类 营运类 组织类 工作目标设定 ** 下降 上升 持平 * * 只做一般性说明 * * 财务与计划部门除外 热血未冷-Haitao.Cn 各考核类别的目的 指标的选择及权重考虑，充分体现指标对公司价创造的影响 投资资本回